4 kryzysy w historii DataArt

13 czerwca
Mikhail Zavileysky
4 kryzysy w historii DataArt
DataArt wzrasta nieprzerwanie od 2010 roku – to najdłuższy jednoznacznie korzystny okres w historii naszej firmy. Często łapię się na myśleniu, ze globalny kryzys ekonomiczny mógłby być bardzo korzystny – wprowadzanie systematycznych zmian bez zahamowania wzrostu jest przecież trudne. Tak, jak składanie samolotu w powietrzu. Może byłoby to możliwe, ale jest drogie – zarówno finansowo jak i emocjonalnie. Kryzys pozwala również na naprawianie słabszych punktów po cichu – zahamowuje wzrost i pozwala zgromadzić zasoby do pracy nad infrastrukturą. Oczywiście nie lubimy kryzysów ze względu na ich społeczne konsekwencje, ale nie boimy się ich z biznesowego punktu widzenia. Najpierw nauczyliśmy się, w jaki sposób je przetrwać, następnie – jak ich używać.

KRYZYS DOTCOMÓW

Na początku, od momentu powstania w 1997, aż do 2001 roku wszystko toczyło się dobrze. A „wszystko” w tym kontekście obejmuje projekty internetowe. To był korzystny czas dla wzrostu, ale muszę przyznać, że pod koniec lat 90-tych DataArt była zupełnie inna niż jest obecnie. W latach 2000-2001 nastąpił kryzys na rynku firm internetowych i znacząco zmniejszyła nam się baza klientów. Nie tylko straciliśmy szanse na nowe zamówienia, ale ciągnęły się za nami stare długi.

Nasze rezerwy spadły, a nowi klienci pojawiali się koszmarnie powoli. Ale nawet w tak ciężkiej sytuacji pilnowaliśmy, by nie zawisło nad nami widmo upadłości – byliśmy gotowi spłacić długi i zobowiązania w krytycznym momencie. Wydawaliśmy pieniądze na hojne odprawy, choć inni pracodawcy w tamtym czasie zachowywali się zupełnie inaczej – odznaczyli tę zmianę grubą kreską.

Wkrótce sytuacja się poprawiła, a koszty traktowaliśmy jak strategiczną inwestycję w dobre relacje. Zachowaliśmy kluczowych pracowników, a i koledzy, którzy wcześniej stracili wiarę w lepsze czasy zaczęli do nas wracać. Wykorzystaliśmy rezerwy by finansować przyspieszony wzrost DataArt, który od tamtej pory jest nieprzerwany.

W dużej mierze to właśnie ten – pierwszy i najtrudniejszy w naszej historii – kryzys pozwolił nam utwierdzić się w przekonaniu, że u podstaw sukcesu leżą solidne relacje. Nauczył nas również, jaki stosunek powinniśmy mieć dla ewentualnych długów i zobowiązań.

Od tamtej pory upłynęło aż 15 lat. W ciągu tego czasu odnotowywaliśmy zysk w każdym kwartale, nasze obroty i rezerwy rosły proporcjonalnie do wielkości firmy, a my do dziś kierujemy się zasadą: „ludzie przede wszystkim”.

KONCENTRACJA KRYZYSU BIZNESOWEGO

Drugi kryzys, którego doświadczyliśmy spadł na nas w roku 2005, kiedy nasz największy klient, fundusz z Nowego Jorku po reorganizacji zaprzestał współpracy z nami. To stało się z dnia ma dzień, nie było czasu na przygotowania czy poważną reorganizację.

Z tej historii również wyciągnęliśmy wnioski – od tamtej pory szczególnie staramy się, by dochód pochodzący od naszego największego klienta nie przekraczał 10% kwoty dochodu DataArt. Zdecydowaliśmy wtedy, że należy zróżnicować elementy naszej działalności. Nie chcieliśmy zależeć od jednego klienta, technologii, branży… Chcieliśmy uniknąć krytycznego punktu, który mógłby wpłynąć fatalnie na nasze funkcjonowanie.

Drugim istotnym rozwiązaniem przyjętym w 2006 roku była stała stawka przeznaczana na rozwój w konkretnych obszarach, pozwalająca skoncentrować działania marketingowe. W obecnej formie nasze obszary działania zaczęły wyodrębniać się później (2013), ale od 2006 staraliśmy się świadomie kierować w tę stronę. Właściwe połączenie takiej dywersyfikacji z silnymi relacjami z klientami stały się naszym kluczem do stabilności.

GLOBALNY KRYZYS GOSPODARCZY

Trzeci kryzys związany był z USA i depresją gospodarczą w latach 2008-2009. Po pierwsze zmierzyliśmy się z faktem, że klientów było mniej. Pociągnęło to za sobą zmniejszony wzrost i obciążenia roboczego w projektach realizowanych dla klientów.

DataArt skorygowała swoje plany. Zdecydowaliśmy, by nie rozszerzać działalności, jak było planowane, i zmniejszyliśmy ilość pracowników o 12% na raz, pozbywając się tych, którzy mieli złą reputację. Zainwestowaliśmy dostępne zasoby w rozwijanie infrastruktury, nie tylko technologicznej. W tamtym momencie byliśmy w stanie poprawić właściwie wszystkie nasze narzędzia i procesy, których używaliśmy wewnątrz firmy, wliczając w to systemy księgowe, zarządzanie projektami i planowanie budżetów. Mieliśmy szansę na ponowne przemyślenie naszych procesów biznesowych i ich optymalizację.

Podczas tego kryzysu po raz trzeci mogliśmy przyjrzeć się temu, jak nasza organizacja reaguje na trudne sytuacje. Każdy z nas staje się bardziej energiczny, koncentruje się na najbardziej problematycznych obszarach działania, a poziom kooperacji i generalnej efektywności szybuje zauważalnie w górę. To daje dużą pewność siebie. Co więcej, pracownicy zrozumieli znaczenie ich reputacji – nikt nie chciał znaleźć się w grupie 20% pracowników, którzy byli najmniej pożądani.

Ważne jest, że firma była w stanie funkcjonować i rosnąc przez więcej niż 5 lat na bazie fundamentów stworzonych w latach 2008-2010 i dopiero w 2016 zaczęliśmy wprowadzać zmiany na dużą skalę, które stały się nieodzowne w świetle kolejnego kryzysu.

KRYZYS POLITYCZNY

Czwarty kryzys związany był z rewolucją na Ukrainie i – w rezultacie – konfliktem rosyjsko-ukraińskim.

Z biznesowego punktu widzenia wszystko, co działo się między tymi krajami musiało prowadzić do problemów, ponieważ nasze centra rozwoju oprogramowania były ulokowane właśnie w tych dwóch regionach. Wewnątrz DataArt wszystko przebiegało spokojnie i nasi specjaliści pracowali wspólnie, tak jak wcześniej, nie pozwalając sytuacji politycznej wpływać na funkcjonowanie firmy. Trudno było wytłumaczyć klientom co się działo, w końcu oni też oglądają i czytają wiadomości.

Skupiliśmy się na komunikacji i planowaniu ciągłości biznesu. W ciągu kilku miesięcy zaprezentowaliśmy plan naszym klientom, zarówno na poziomie całego ekosystemu i indywidualnych projektów. Zwirtualizowaliśmy infrastrukturę i zapewniliśmy wszystkim naszym ukraińskim biurom dostęp do Internetu satelitarnego i niezależnych źródeł prądu, jednocześnie przeszkoliliśmy pracowników odpowiedzialnych za utrzymanie ciągłości utrzymania systemów w dziedzinie działania kryzysowego.

DataArt nie straciła ani jednego klienta. Poczuliśmy także, że najwyższy czas rozszerzyć nasz zasięg geograficzny. Zaczęliśmy rozglądać się w Ameryce Południowej i Azji. Ostatecznie z Azji zrezygnowaliśmy – przekonała nas do tego zbyt duża różnica czasu i to, że ekspansja w tym kierunku podważyłaby naszą dotychczasową reputację. Łatwo zgubić się wśród wielu gigantycznych konkurentów na tamtym terenie. Zamiast tego, zdecydowaliśmy się na Polskę i Argentynę i otworzyliśmy nowe centra rozwoju oprogramowania w Buenos Aires i Lublinie, a lista poszerzyła się o Wrocław, Sofię i Rygę. Dodatkowo ustaliliśmy, że angielski stanie się językiem całej komunikacji w DataArt.

Kryzys polityczny po raz kolejny zmusił nas do przemyślenia nie tylko dywersyfikacji geograficznej i ryzyka politycznego, ale także do zwrócenia uwagi na specyficzne aspekty nowoczesnego międzynarodowego biznesu i regulacji, jak również aktualne tendencje i tempo, w jakim toczą się zmiany. Uznaliśmy, że jesteśmy organizacją globalną, bazującą na zasadach partnerskich, która jest stworzona przez ludzi i odpowiedzialna za ich efektywną współpracę.