O wyższości firm usługowych i tym, dlaczego lis wciąż pokonuje jeża

16 maja
Mikhail Zavileyskyi
O wyższości firm usługowych i tym, dlaczego lis wciąż pokonuje jeża

Ten tekst jest podsumowaniem mojego wystąpienia na konferencji, obejmuje więc przegląd interesujących mnie tematów. Przy tym chodzi o rzeczy dość specyficzne — rozważania teoretyczne popieram przykładami z historii DataArt.

Pracuję tu już od 18 lat, a w ostatnich latach zajmuję się głównie strategią rozwoju. Przez ten czas zdążyliśmy ewoluować w wielką międzynarodową organizację. Nasi specjaliści pracują na co dzień w większości na Ukrainie i w Rosji, a także w Polsce, Argentynie i Bułgarii. Najwięcej klientów mamy w USA, a 70 % naszych obrotów przypada na Wielką Brytanię, ale rozwijamy biznes również w Niemczech i Szwajcarii.

W rozwoju zawsze podążamy za celami strategicznymi i planami, ale przede wszystkim - za ludźmi. Jeszcze niedawno nie pomyślelibyśmy, że będziemy otwierać centrum rozwoju oprogramowania w Sofii. Potem spotkaliśmy Viktora Andonova, który pracował dla jednego z naszych klientów. Pochodzi z Bułgarii, długo mieszkał w USA, ale planował wrócić do ojczyzny. Zapytał, czy chcemy otworzyć w Bułgarii, odpowiedzieliśmy: "Wiktor, z tobą, oczywiście!". I tak rozszerzyliśmy swoją działalność o tamten region.

ZOBACZYĆ SENS

Nie chcę przez to powiedzieć, że wszystko robimy bez planu i w chaosie, bez zaprojektowanych procesów. Po prostu każda firma ma swoją magię, swoje sposoby na wprowadzanie w życie istotnych rzeczy, a wśród tych sposobów notorycznie pojawiają się błędy, a wszystko i tak na dłuższą metę działa. W pewnym momencie zacząłem odkrywać pewne prawidłowości, które pomagają kreować działające schematy. Pierwsza była taka: sto lat temu niewolnicy wygrali, a teraz to jest nie tylko nielegalne, ale i nieprzyzwoite; mam nadzieję, że zarządzanie też idzie w dobrym kierunku: ludzie powinni pracować tylko według wzajemnie ustalonych zasad. Przecież wszystko da się dokładnie omówić, ludzie mogą dobrowolnie przyjmować na siebie obowiązki i działać zgodnie z nimi. To sprawi, że współpraca jest stabilna i korzystna i zniknie konieczność ciągłego zastanawiania, czy i w jaki sposób mogę kimś rządzić. Potem pojawiła się w mojej głowie inna historia, która odpowiadała na pytanie "czego chcą ludzie?" Kiedy przyjeżdżałem wziąć udział w, na przykład, otwarciu biura na Ukrainie, najczęściej słyszałem, tym, czego potrzebują są pieniądze. I, oczywiście, środki zawsze są potrzebne, ale to nie spełnia marzeń całkowicie. Przeformułowałem to życzenie – ludzie chcą czuć się lepiej.

I moje ostatnie odkrycie: co angażuje ludzi najbardziej? To, w czym widzą sens. Ci ludzie, którzy tworzą biznesy, po prostu łączą innych w duże grupy i proponują, by tworzyć coś wspólnie. Tworzą inicjatywy, które mogą być w różny sposób prawnie zorganizowane, inaczej skonstruowane z punktu widzenia procesów, modeli biznesowych, itp. Ale za każdym razem założyciele firm tworzą sens. Celem działalności organizacji jest domyślnie w tym, aby zarabiać pieniądze. Ale nie zawsze sens działania, który deklarują liderzy organizacji tworząc je, jest bezpośrednio związany z praktycznymi korzyściami i zyskiem.

Ostatni raz te refleksje dopadły mnie na Malcie, gdzie przenieśliśmy się z rodziną, po tym, jak przez dwa lata byliśmy w Argentynie. Są tu budynki starsze od Stonehenge i egipskich piramid. Przed tysiącleciami na Malcie pojawili się ludzie, zbudowali neolityczne świątynie i odeszli, po czym przez półtora tysiąca lat na wyspie nikt nie mieszkał. Zwiedzanie starożytnych zabytków mnie poniosło i się zgubiłem, maltańczycy nie próbują wciskać legendy zamiast prawdy. Ale na wycieczce do jednego z najstarszych kompleksów ci opowiedzą: przez tę dziurkę w ścianie promień słońca w określonym czasie wskazywał na bóstwo, pojawiało się w odpowiedniej niszy i mieszkańcy wiedzieli, że nadszedł czas, aby siać albo zbierać plony. Sporządzenie kalendarza w tamtych czasach było trudne, pisma nie było, a takie podejście było bardziej zrozumiałe: to bóstwo w konkretnym momencie nakazuje zająć się określonym rodzajem pracy. Zastanawiam się czy ludzie, którzy budowali takie świątynie wiedzieli, jak należy zorganizować rolnictwo epoki neolitu. Pewnie ta ogromna budowla była przeznaczona dla bogów. Ale jednocześnie twórcy od razu zorientowali się, jak racjonalnie wykorzystać go do sterowania ważnymi projektami. Z czasem ten projekt wprowadził technologię, sens i strukturę w istnienie wielu pokoleń. Dlatego kreowanie sensu to chyba najważniejsza działalność w organizacji, niezależnie od tego, czy kierujemy się zdrowym rozsądkiem czy miłością.

STRATEGIA I KOORDYNACJA

DataArt powstała w 1997 roku, kiedy na świecie było niewielu programistów, a czasy były nieprzewidywalne. Byliśmy znakiem tego czasu: uważaliśmy się za najbardziej inteligentnych i wydawało się, że nasza wiedza inżynierska to najważniejsza rzecz w życiu i to właśnie dzięki niej zdobywamy pieniądze i władzę.

Tak się składa, że jeden z produktów DataArt — bezpłatna poczta e-mail — świetnie wstrzelił się w rzeczywistość. W tym kierunku poszli prawie wszyscy ludzie, którzy chcieli szybkich rezultatów, sławy i pieniędzy. A w DataArt, wtedy – firmie usługowej, w zasadzie pozostali ci, którzy skupiali się raczej na rozwoju technologicznym i menadżerskich umiejętnościach, niż biznesie jako takim i związanym z nim ryzykiem.

Określiło to charakter wewnętrzny organizacji. Wydaje mi się bardzo interesujące metaforyczne podział ludzi na jeże i lisy, które zaproponował w słynnym eseju filozof Isaiah Berlin. Jeże są bezwzględne i skupione, mogą uporządkować wszystko wokół siebie i dla siebie — wspaniały przykład synchronizacji i koordynacji. Może troszkę pozbawione wyobraźni i elastyczności, ale są konsekwentne w swoim postepowaniu. Lis - wręcz przeciwnie - zna tysiąc sztuczek, cały czas zmienia strategię, unika ryzyka, ale ta różnorodność możliwych działań przeszkadza mu skupić się na czymś konkretnym.

Wyobraźmy sobie samotnie stojącą górę. Załóżmy, że jest burza, a żyją tam i jeże i lisy. Gdzie znajdziemy jeże? Nieliczne będą na szczycie — o nich napiszą książki i powstaną o nich legendy. Pozostałe wchodzą w szczeliny - ich widać nie będzie i, w przeciwieństwie do zwycięzców, w pamięci nie pozostaną. Na środku stoku tłumnie będą biegać lisy, z zazdrością patrzeć na jeże na górze. Wiedzą, że w rzeczywistości nie chcą być na szczycie, znacznie bardziej chcą pozostać przy życiu. Ale myśl o wspinaniu się nie opuszcza ich - szukają bezpiecznej drogi. Czasami, choć bardzo rzadko, ją znajdują. Ale nawet o takich udanych lisich wycieczkach rzadko przeczytamy w książkach —ich postępowanie jest zbyt skomplikowane, nie daje prostych recept, więc i w dziedzinie biznesu i literatury - wygrywają jeże.

W pewnym momencie w DataArt zgromadziły się samoświadome lisy. Nie chcieliśmy ryzykować, bo już raz omal nie zbankrutowaliśmy, zmniejszając się ze 120 do 40 osób. Ale udało nam się przetrwać i od tego czasu stale rośniemy unikając ryzyka. Po prostu zdefiniowaliśmy, jaką firmą chcemy być w przyszłości — dokonaliśmy strategicznego wyboru. A strategia to nie jest marzenie o tym, aby za pięć lat zbudować firmę wartą miliard.

Jakiś czas temu powstała wewnątrz DataArt firma Mail.ru, która stała się wielkim biznesem i klientem, odeszła od nas pod kontrolę osób, które były znacznie lepiej zorientowane w biznesie na wielką skalę. Wszystko było zgodne z prawem i rozstaliśmy się z klasą po każdej ze stron, ale wielkich pieniędzy nie otrzymaliśmy, a wpływy straciliśmy ostatecznie. Zadzwonił do nas ich szef i zaproponował, żebyśmy kontynuowali pracę. Ostrzegł, że nie będą płacić ogromnych pieniędzy. Debatowaliśmy i zastanawialiśmy się na – to był wybór strategiczny. Ale czuliśmy także potrzebę stabilności. Wiedzieliśmy, że chcemy być firmą usługową i unikać ryzyka, ale przy tym być doskonali technicznie i świadczyć usługi w korzystnej cenie. Sprzedać się tanio – to nie było nam na rękę. Prawdopodobieństwo przetrwania wynosiło 50/50, ale... udało się, DataArt odnotowała wzrost i zdobył władzę. Będziemy się rozwijać, ale rozwój wymaga ryzyka i wciąż hodujemy własne jeże wewnątrz biznesowych praktyk. By czerpać zysk z płatnych usług, potrzebni są bardzo bezwzględni ludzie. Nasze doświadczenie mówi, że dwa lata trzeba uderzać w to samo miejsce, ponieważ grupa docelowa zawsze podejrzewa początkujących o niesłowność. Zaczynają cię poznawać po roku, a po dwóch wszyscy są przekonani, że byłeś na rynku od niepamiętnych czasów. Lisy nie są w stanie same z siebie wytrzymać dwóch lat bez pieniędzy, tylko jeże mogą zaszczepić w innych wiarę, że to co się dzieje ma sens.

KTO TU RZĄDZI?

Po 15 latach rozwoju w czysto serwisowym modelu, widzę kilka powodów, aby zakochać się właśnie w usługach. Uważam, że praca w usługach pomaga nam się lepiej rozwijać, zmuszając do szukania równowagi między trzema zainteresowanymi grupami: klientami, profesjonalistami i właścicielami biznesów. Co posiada osoba zarządzająca firmą? Kapitał. Kto jest posiada realną wartość produkcyjną? Inżynierowie i menedżerowie. Przez kilka lat ludzie, którzy stają się odpowiedzialni za biznes, zazwyczaj myślą, że wciąż pamiętają, jak tworzyć soft. Tak naprawdę już po roku zdajesz sobie sprawę, że programista jest od ciebie lepszy - jestem przebiegły i mogę zaspokoić potrzeby klienta, ale mój kod stracił na jakości. Szybko przyciągam tych, którzy z kodem radzą sobie znacznie lepiej i w ten sposób tworzy się symbioza. Idea jest prosta, polega na tym, że musimy działać razem i właśnie tak możemy popchnąć biznes do przodu. Okazał się trwała, nawet w warunkach braku silnych liderów i jednego, głównego szefa, który mówi, co należy zrobić

W firmie rozwinęła się bardzo egalitarna i inżynierska kultura. Zawsze szukamy równowagi i staramy się omijać pytania "kto tu rządzi?" i "jak jest poprawnie?". Opieramy się na relacjach i inwestujemy w nie. Podstawą wszystkiego są relacje, najważniejszy zasób każdej usługowej firmy — relacje z klientem, a klienci to ludzie. Jeśli mamy porozumienie, umowę (nie ma znaczenia, ustną czy pisemną, formalną czy nieformalną, podpisaną czy nie, jawną czy bazującą na domniemaniu), posiadają ją obie strony. Aby współpracować w takiej atmosferze, istotne jest by nie popsuć relacji z kolegami. To wyrabia w nas ekosystemowe podejście i uczy uwzględniania interesów wszystkich zaangażowanych stron oraz ciągłego poszukiwania kooperacji.

Prawie wszystkie firmy zaczynają od prostych mechanizmów koordynacji opartych o styl jeża – przywódcy zgadzają się, ustalają standardy, i dyktują, w jaki sposób należy pracować, lub – co najmniej – stawiają przed zespołem cele. Nie do końca wiadomo, czy to dobrze czy źle, ale coraz częściej słyszę, że w inny sposób nie można działać, bo tworzy się chaos. Niemniej jednak, na ziemi żyją mrówki, które były tutaj przed nami i które prawdopodobnie nas przeżyją – ich społeczności są dobrze rozwinięte. Budują domy, hodują kolejne pokolenia i żyją. Ludzie lubią patrzeć na to, jak toczy się ich życie. Ale w rzeczywistości mrówki nie myślą, nie posiadają mózgu. Nie można więc powiedzieć, że działają w porozumieniu. One po prostu kierują się instynktem. Czują, że gąsienicę należy zaciągnąć do gniazda. Ponieważ wszystkie wiedzą jak dotrzeć do mrowiska, mogą nieść ją ze sobą, nawet pomimo braku koordynacji. To ilustruje, że nawet kiedy nie ma wspólnego celu, nie jest określony i opisany, może występować prawdziwa samorządność – nawet u mrówek. Tak samo jest u nas – mogę podać przykłady.

W DataArt każdy może przyznać inną nagrodę. Każdy, kto kiedykolwiek pełnił funkcję team lidera (a jest to około 40 % pracowników firmy), otrzymuje notyfikację, przypominającą, że może dać nagrodę temu, kto na to zasłużył. Co miesiąc takich nagród przyznaje się ponad 400. Jak myślisz, jaki procent nagród jest korygowany? Zero. Nie licząc literówek i drobnych przeoczeń. W całej historii tylko raz dwie osoby spróbowały przyznać sobie nawzajem nagrody. Zostały zaakceptowane, ale daliśmy im do zrozumienia, że takie rzeczy są sprawdzane i nigdy się to nie powtórzyło

Generalnie 99% wniosków budżetowych jest u nas akceptowane. Zamiast reguł są zalecenia, ale ustalając zmiany z zaangażowanymi kolegami, można zmienić wszystko. Po prostu wewnętrzne ustalenia często okazują się silniejsze niż bariery, które sztucznie stawiamy wewnątrz organizacji. Przed wprowadzeniem nowych systemów, ograniczeń, narzędzi do monitoringu, trzeba sprawdzić, co dokładnie jest nie tak. Jeśli wszystko idzie dobrze, czy warto po raz kolejny interweniować i coś drastycznie zmieniać? Po co mi zagłębiać się w wysokość każdej z przypisanych nagród? Budżet funkcjonuje, ludzie zazwyczaj działają dobrze. A to oznacza, że mogę skupić się na ważniejszych rzeczach.

PLUSY FIRMY USŁUGOWEJ

Według badań opublikowanych w "Forbes", największa rentowność kapitału własnego charakteryzuje dentystów, fizjoterapeutów, a następnie — księgowych i doradców podatkowych. Firmy produktowe zazwyczaj wymagają dużych nakładów, jeśli nie liczyć cudownych opowieści, kiedy człowiek ma tyle szczęścia, że jego aplikacja dostępna w AppStore nagle przynosi miliony. Dlatego model usługowy to odpowiednie narzędzie, kiedy nie ma się worków pieniędzy. Można rozwijać firmę właściwie bez inwestycji.

Lubimy być raczej doradcami, niż budowniczymi. Staramy się nie budować i sprzedawać technologii, tylko rozwiązywać problemy klientów, wykorzystując umiejętność tworzenia technologii pod konkretne zapytanie. Uniwersalne rozwiązania teoretycznie są wszechstronne, ale jeśli lekarz posługuje się jedynie akupunkturą, wynik leczenia zapalenia wyrostka robaczkowego ta metodą będzie oczywisty. Dlatego wysoce wyspecjalizowane firmy stale stają przed wyzwaniami – kiedy masz powody, by wątpić w swój produkt, trudno sprzedać go na korzystnych warunkach, zwłaszcza jeśli próbujesz sprzedać go komuś, kto wcale go nie potrzebuje.

W naszej branży nie da się uciec od ciągłego zderzania się z rzeczywistością. Kiedy przygotowujesz się do wydania konkretnego rozwiązania, czasami przechodzisz przez romantyczne etapy. Wymyśliliśmy coś i się zgadzamy: technologie są świetne, pomysł obiecujący, a my właściwie lubimy marzyć. W biznesie usługowym taka postawa nie jest najlepsza - jeśli rozpoczęła się romantyczna faza, przygotuj się na początek kryzysu, jako, że jest to w tym kontekście wysoce prawdopodobne. Możliwe, że uda się wszystko usprawnić modelując procesy, bo ostateczna wersja nie jest gotowa, ale nawet ty sam nie będziesz miał pełnej informacji na temat tego, co działa bez zarzutu. Dlatego trzeba stale patrzeć na rzeczywistość i zamiast niekończących się idealistycznych prób poprawy, przeprowadzić przyziemną i rzetelną korektę cech produktu.

W usługach występuje tak zwana humanistyczna złożoność. Na przykład – chirurgom nie jest łatwo przeprowadzać operacji za pomocą robota Da Vinci. Dla pacjenta natomiast jest znacznie korzystniejsze, kiedy wszelkie manipulacje wykonywane są przez niewielki otwór w ciele. Trudno jest przekonać inżyniera, że praca na maszynach wirtualnych w infrastrukturze klienta jest ok. Ale ostatecznie zrozumie, że wygoda specjalisty pracującego nad projektem nie jest najważniejsza i warto poświęcić własny komfort dla rozwiązań dedykowanych temu, dla kogo pracujemy. To zmusza nas, inżynierów, do koncentrowania się na ludziach, zrozumieniu ich natury. I właśnie to czyni nas lepszymi.

PROBLEMY USŁUG

Moja miłość do usług nie oznacza, że nie można stworzyć złej firmy tego typu. Niski poziom ryzyka i stabilność ludzkiej natury po prostu potwierdza, że w usługach łatwiej zbudować dobrą firmę.

Dlaczego tak wiele ludzi nie lubi pracować w firmach usługowych? Główny problem leży zazwyczaj w tym, że na swojej drodze spotkali złych menedżerów i klientów. To koszty, z którymi trzeba żyć i walczyć. Oddajemy klientom 70 % kontroli nad życiem zawodowym naszych inżynierów, dlatego ogromne znaczenie ma wybór odpowiednich klientów. W wielu projektach outsourcingowych występuje problem braku wyboru, którego potrzebuje każdy profesjonalista. Ponadto, szacunek dla niezależności i nieakceptowanie zasady "szef ma zawsze rację" to podstawy.

Często w firmach usługowych specjalistom brakuje kreatywności. Większość klientów marzy o proaktywnym i kreatywnym wykonawcy, ale trudno zadowolić ich wynikiem pracy zespołu. Umiejętności tworzenia oprogramowania na zamówienie jest bardzo cenna i wiąże się z mądrością, ale większość pomysłów na wczesnym etapie obraca się wokół pragnienia zastosowania nowej technologii, koncepcji lub nowego narzędzia, a niełatwo się to sprzedaje, gdyż oczywiste korzyści dla klienta to również oczywiste ryzyko.

Ostatni problem to brak możliwości wzrostu i rozwoju, których, wydawałoby się, jest w usługach bardzo dużo. Jednak jeżeli nie zajmuje się tym szczegółowo, od razu pojawiają się problemy w jakości usług deweloperów, którzy robią naprawdę dobrą robotę. Jeśli coś działa dobrze – nie dotykaj tego!

Rolą przywódców w usługach jest skierowanie wysiłków na kompensację tych negatywnych zjawisk. To nieunikniony ból – nie wolno mu zaprzeczać ani ignorować go, ale warto go łagodzić.