Struktura umysłu i dobre praktyki w planowaniu organizacji (cz. 2.)

21 kwietnia
Mikhail Zavileyskiy, Global Organizational Development
Struktura umysłu i dobre praktyki w planowaniu organizacji (cz. 2.)
W drugiej części tekstu poświęconego teoriom Daniela Kahnemana i strategii planowania organizacji więcej miejsca poświęcam dyskusji na temat emocji, agresji, pracy w zespole i tego, co należy robić w obliczu nieuniknionej biznesowej katarstrofy. Pierwsza część dostępna jest pod tym linkiem.

Zarządzanie emocjami

Kto z nas nie spotkał się z problemem irytacji zachowaniem kolegów z pracy? Kiedyś zastanawiałem się, jak poradzić sobie z kimś, kto notorycznie klika długopisem. Wygooglowałem hasło „clocking pen” i okazało się, że 90% obrazów na ten temat wyraża okropną agresję. Wcześniej nie zwracałem na to uwagi, ale wyglądało na to, że właściwie wszyscy nienawidzą tego nawyku. Dlaczego zaczynamy być wkurzeni? Po wielu latach w zarządzaniu mam pewne wnioski na ten temat.

To nie jest optymistyczna informacja, ale ludzie mają skłonność do kumulowania agresji. W związku z tym, w miejscach w których jest wiele osób z różną częstotliwością wybuchają kłótnie. Agresja potrzebuje ujścia — czegoś co możemy zniszczyć, czym możemy rzucić — ale przede wszystkim powinniśmy zdać sobie sprawę, że nie urodziliśmy się po to by być wyłącznie szczęśliwi, uprzejmi i radośni. Urodziliśmy się po to, by walczyć z przeszkodami. Od początku radzimy sobie z problemami wynikającymi z elektromechanicznych i chemicznych problemów wynikających z natury mózgu — nawet jeśli zostały one odziedziczone od naszych przodków, by popychać nas do przodu. Agresja to paliwo, które prowokuje nas do konkurencji, osiągnięcia celu i aktywnego nastawienia do problemów. Ale to dosyć toksyczne paliwo.

Istotne problemy emocjonalne obejmują także łatwość myślenia i pasję. W stanie euforii, kiedy wszystko wydaje nam się dobre, z łatwością podejmujemy złe decyzje. Afekt to skoncentrowane emocje albo niepohamowana chęć zrobienia czegoś. Te wszystkie stany właściwie uniemożliwiają rozwiązywanie jakichkolwiek skomplikowanych zadań. Warto również wziąć pod uwagę, że w przypadku braku zgody trudno jest podjąć właściwą decyzję. Debata może także przerodzić się w kłótnię i rywalizację, kiedy ktoś chce pokazać, że dominuje i nie znosi kontrowersji. W tym momencie wchodzą też w grę emocje, a kiedy atmosfera się podgrzewa, dyskusje przestają być skuteczne i traci się związek z problemem — wtedy wiadomo, że najwyższy czas skończyć spotkanie.

W walce z irytacją pomaga czas, jedzenie i alkohol, ale ten ostatni wpływa na brak produktywności, może więc być użyty, by poradzić sobie z problemem, ale decyzja podjęta pod jego wpływem jest niewiele warta. Niektórym pomaga medytacja, mnie idea programowania systemu 1. Może on przefiltrować prawie wszystko — dźwięki i czynniki zewnętrzne. W czasie, gdy służyłem w wojsku, mogłem spać na stojąco albo oślepiony intensywnym światłem. Jeśli ktoś denerwuje cię, klikając długopisem i nie możesz tego znieść, potraktuj tę osobę jako twojego osobistego trenera filtracji.

CODZIENNY BÓL

Niezwalczona agresja może skutkować eskalacją konfliktu. Ciche narzekanie jest natomiast całkowicie naturalnym zjawiskiem, ponieważ pomaga pozbyć się nadmiaru złych emocji. Wszyscy cierpimy i warto się do tego przyzwyczaić — ktoś zostawi na stole brudny kubek, kto inny nieumyte naczynia w zlewie. Wiem, że taki kubek powinien być umyty, ale nie widzę sensu w nadmiernym akcentowaniu sytuacji. A ból minie, w końcu jeśli w ogóle nie czujemy bólu, coś jest z nami nie tak.

IDŹ TAM — ALE NIE WIEM GDZIE

Wiele z nas spotkało się z sytuacją, w której klient nie ma konkretnych wymagań, ale nadal należy stworzyć oprogramowanie, które rozwiąże jego problemy. Na poziomie firmy od dłuższego czasu dochodziłem do wniosku: może po prostu nie znamy tych wymagań. Co robić, kiedy nie ma wymagań? Albo próbujemy je stworzyć jednocześnie tworząc oprogramowanie, albo — co gorsza — zakładamy, że możemy przyrównać proces, który już się ukształtował, kiedy rozwijaliśmy jakieś rozwiązanie. Inna opcja to startup i wizjoner, który widzi coś blado rysującego się w przyszłości i jest poirytowany dokładnymi pytaniami („Ludzie, czy wy nie jesteście wystarczająco bystrzy?!”). To nie znaczy jednak, że sprawa jest przegrana: ludzie, którzy żyją przyszłością i mają odpowiednie środki zasługują na to, by ucieleśniać ich marzenia. A my zasługujemy na wymagania, których oni nie mają.

Wszystko okazuje się katastrofą, kiedy po prostu nie znamy wymagań. W tym przypadku zazwyczaj obserwujemy dwa typy zachowań. Po pierwsze wprowadzanie strategii: „to się jeszcze nie zaczęło” — proces i wymagania pojawią się, jak tylko będzie można je wychwycić w fazie planowania i na podstawie tych śladowych informacji rozpoczynamy proces tworzenia oprogramowania bez pokazywania efektu nikomu na zewnątrz. Ten romantyczny okres życia projektu kończy się, kiedy produkt spotyka się z realnymi biznesowymi użytkownikami — najgorzej, jeśli zdecydujemy się na zbudowanie uniwersalnego systemu, który może robić wszystko. Najczęściej takie rozwiązanie spowalniają systemy operacyjne, zawierają błędy i nie przynoszą żadnych korzyści. Najprostszy sposób zademonstrowania, że coś nie będzie działało, to jak najszybsze sprowadzenie klienta na ziemię. Najczęściej sytuacja zrywania z wymaganiami pojawia się, kiedy dział IT klienta jest podatny na fantazjowanie. Jeśli kończymy z produktem, który jest beznadziejny zaczynamy się nawzajem oskarżać. W związku z tym, lepiej jak najszybciej pokazać klientowi skutek niesprecyzowanych wymagań, nawet jeśli będziemy musieli zwrócić mu pieniądze. Moim zdaniem inne opcje nie istnieją.

Zarządzanie kryzysowe jest nieprzyjemne — wypadając z kajaka do zimnej wody, nikt nie jest zadowolony. Musimy pomyśleć o czynnikach, które są w stanie zoptymalizować sytuację. Najważniejsze, by udowodnić, że wiemy co robimy — informujemy więc partnerów, że zidentyfikowaliśmy kryzys. Kiedy okazuje się, że są przerażeni, wyjaśniamy im, ze już mamy strategię, która pozwoli nam sobie poradzić z tą sytuacją. Łatwo sprzedać taką strategię, jeśli pokazujesz, że jesteś aktywną stroną, która wie, co robi. Wygraną opcją jest sformułowanie potencjalnych wyników twoich działań, przekucie procesu w eksperyment i raportowanie rezultatów — to odważny krok w kierunku budowania solidnej reputacji.

Mogę z pewnością stwierdzić, że niewielu z nas potrafi tak naprawdę liczyć pieniądze. Obserwowałem ludzi, którzy nie zarabiają grosza, ale maja silną ekspercką pozycję. Bardzo często trudno ich pociągnąć do odpowiedzialności, bo zawsze mają wyjaśnienie: „Wiem, że wszystkie moje projekty kończą się fiaskiem, ale zobacz, czego dokonałem. Przede wszystkim wziąłem na siebie najgorsze projekty i dzięki mnie firma nie straciła. Jeśli postępowałbym inaczej, stracilibyśmy dziesięć razy tyle. Lepiej zapłać mi ten bonus”. Trudno to przyznać, ale optymalizacja reputacji czasami jest skuteczniejsza niż nieskazitelny kod.

Czasami warto się również zastanowić, co zrobić, by zwalczyć apatię. Zespoły, które opierają swoją pracę o „niewaaaażne” często łatwo przechodzą przez kryzysy. Podejrzewam również, że niektórzy klienci nie mówią od razu czego chcą to typ: „zgadnij, co mam na myśli”.

PRACUJEMY LEPIEJ, ALE JESTEŚMY GORSI

Większość z nas tymczasowo znajdowała się w tym miejscu. Zazwyczaj problem wyrasta z naszego przekonania, że musimy układać wewnętrzne procesy tak, by zaadaptować się do warunków zewnętrznych. Niestety kiedy próbujemy coś robić na podstawie spekulacji, poświęcamy uwagę wewnętrznej spójności systemu i temu, czy jest logicznie zbudowany, bazując na teoriach. W takim wypadku system nam się podoba. A zdarza się, że system nie jest idealny, ale rzeczywistość pokazuje że działa. Powinniśmy więc rozumieć, co jest właściwe w kontekście konkretnego projektu — i tak powinniśmy planować każde działanie. W prawie każdym przypadku można zidentyfikować działania, które mogą funkcjonować na bazie inercji.

Innym problemem jest ulepszanie procesów i używanie słynnego cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act) — zaplanowane, zrobione, sprawdzone i dostosowane. Głowna idea jest prawidłowa, ale zazwyczaj postępując według tych zasad przechodzimy od szczegółu do ogółu. By cały cykl funkcjonował, trzeba przyjrzeć mu się dokładnie klika razy. A kiedy spotykamy błąd, wprowadzamy zmiany. Mając natomiast do czynienia z sukcesami na różnych etapach powinniśmy próbować tworzyć wzorce sukcesu. Różni ludzie, różni klienci, różne rodzaje oprogramowania, różne poziomy trudności — pojedyncza sytuacja nie powinna być traktowana jako jedyne źródło informacji, na których można bezwzględnie polegać.

Nie jest to oczywiste, ale powinien istnieć system motywacyjny. Jak wspomniałem wcześniej, nagradzanie za wyniki może być niebezpieczne. W książce Kahneman opisuje interesujący problem, który jest redukcją albo regresją w stosunku do średniej. Instruktorzy wojskowych akrobacji lotniczych mówią, że jeśli chwalimy kogoś za jedno osiągnięcie, następnym razem jest na szarym końcu. Dlaczego? Dlatego, że najpewniej było to zbiegiem okoliczności. System 1 widzi jedynie rezultaty osiągane w krótkich cyklach, powinniśmy więc wyróżniać ciężką pracę i wysiłki — na tym bazuje pedagogika.

Kolejnym istotnym problemem jest zła interpretacja teorii ograniczeń. Rozumiemy „Cel” i „Cel-2”, ale kiedy firma rozumie pewne duże ograniczenia, powinno się rozumieć, w jaki sposób ograniczany jest główny nurt. Tama reguluje rzekę, ale kiedy pęka, woda zmywa z powierzchni ziemi całe miasto. Większość ludzi intuicyjnie próbuje utrzymać równowagę, ale organizacja często, opuszczając nowe rynki pracy i rezygnując z partnerstw, doświadcza dramatycznych zmian i zmieniają się również najbardziej istotne ograniczenia. O ile większość ograniczeń w istniejącym systemie jest wartych uwagi i ochrony, warto dokładnie przemyśleć narzucanie nowych, które mogą być zbędne.

STABILNOść jako ZNAK DOSKONAŁOŚcI

Słowo “samowystarczalność” w naszej firmie ostatnio stało się ulubionym, ponieważ idealnie opisuje, w jaki sposób należy utrzymywać równowagę ekosystemu. Najlepiej brać je pod uwagę w pracy wszystkich decyzyjnych osób, ponieważ pomaga zachować stabilność i zredukować potencjalny chaos. Trudno jest zawsze być czempionem, ze względu na różne fluktuacje — wszystko, co w tym momencie funkcjonuje świetnie, w pewnym momencie może się rozregulować.

Książka zatytułowana “Good to Great” opisuje firmę, która pokonała konkurentów w grupie porównawczej. Minęło 15 lat i firmy w grupie kontrolnej zostały pomieszane z tymi, które zostały ujęte w opracowaniu. Całe badanie się posypało — ci, którzy byli najlepsi, pogorszyli się, ci, którym brakło szczęścia — znaleźli je. Nie było tu miejsca na naukowe wnioski.

Jak być samowystarczalnym? Istnieją klasyczne wartości, które inni opisali lepiej niż ja: respekt, wzajemne zaufanie — trzeba bazować na kompromisach, by pomagać organizacji się rozwijać. Powinniśmy ciągle pamiętać, że mindfulness i pełna świadomość wszystkich działań to prawdziwy klucz do sukcesu. System 1 powinien współpracować z 2 przy każdej decyzji, którą podejmujemy. Oczywiście wielu osób zaangażowanych w zarządzanie w momencie, kiedy biznes jest w dobrej kondycji, nie opuszcza strach o to, czy coś się nie zmieni. To nie ma sensu — to jak kalkulowanie bogactwa w odniesieniu do ruletki.

NA SKRAJU KATASTROFY

Wyobraź sobie sytuację, w której katastrofa jest nieunikniona. Widzisz, że zamówione oprogramowanie nie będzie działać, klient nie płaci, a ty będziesz osobiście odpowiedzialny za upadek. Co robić? Eksperyment to dobry pomysł, na końcu nawet ty możesz być zadowolony. Apatia to także dobra opcja, bo wszyscy wychodzimy z kryzysu bez szkody. A jak czerpać korzyści z najbardziej beznadziejnych projektów? Reputacja. 300 Spartan, na przykład, wciąż jest w pamięci ludzi. Nie znam kraju, który z wielkich przegranych nie robiłby wygranych. Historia nie jest pisana tylko przez zwycięzców. Kto wygrał bitwę pod Borodino? Dla Francuzów to wielka wygrana, dla Rosjan — heroiczna walka. Gdziekolwiek podróżuję — Polska, czy Niemcy, wszędzie istnieją miejsca związane z wielkimi i bohaterskimi przegranymi.

Kiedy katastrofie nie da się już zapobiegnąć, większość z nas unika powiązań z tą historią i chowa się po kątach. Konferencja, która jest poświęcona błędom jest trudna do zorganizowania, ale zawsze jest najpopularniejsza wśród słuchaczy. Ludzie, którzy nie wstydzą się mówić o ranach, nie wyglądają na pokonanych. To właśnie oni mają świeże spojrzenie i inspirują najmocniej.

Kolejna istotną kwestią jest bardzo szybkie poświęcenie uwagi i pogodzenie się z problemami, w momencie, kiedy projekt idzie niepomyślnie. Jeśli jednak w tym samym czasie dzielnie próbujemy zachować twarz — będziemy poważani i otworzy to przed nami nowe możliwości. O ile sytuacja nieodwołalnie nadchodzącej katastrofy jest prosta i przed chwilą wymieniliśmy wszystko, co można w niej zrobić, wynik tej sytuacji ciągle jest ten sam. To strasznie interesujące i okropnie zabawne, ale większość przechodzi przez tego typu okoliczności boleśnie, ale i tu — jak w większości paradoksalnych sytuacji — warto włączyć System 2 i popatrzeć na cały proces z punktu widzenia efektywności.