Struktura umysłu i dobre praktyki w planowaniu organizacji (cz. 1.)

11 kwietnia
Mikhail Zavileyskiy, Global Organizational Development
Struktura umysłu i dobre praktyki w planowaniu organizacji (cz. 1.)

Ten artykuł jest zainspirowany tym, na czym ostatnio się skupiałem, a więc również książką “Thinking, Fast and Slow”. Została ona napisana przez psychologa, zdobywcę Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, Daniela Kahnemanna, który zajmuje się mechanizmami warunkującymi działanie ludzkiego mózgu i świadomością. Książka oparta jest na badaniach, które przyniosły autorowi wspomnianą nagrodę. Główny wniosek płynący z lektury dotyczy tego, że myślenie, któremu oddajemy się właściwie w każdej chwili, jest kształtowane przez swoisty system intuicyjny. „Thinking, Fast and Slow” opisuje, w jaki sposób możesz dostosować się do kontekstu, który cię otacza oraz w jaki sposób podejmujemy decyzje oparte o racjonalne myślenie. Książka stała się niekwestionowanym bestsellerem w 2011 roku i jest źródłem wielu opracowań i zbiorów – muszę przyznać, że jest również bardzo przydatna, ponieważ opiera się eksperymentach z dziedziny psychologii. Proponuję przeanalizować jego teorię w kontekście najważniejszych aspektów funkcjonowania współczesnych firm.

CZYM JEST ORGANIZACJA?

W związku z tym, że ten tekst poświęcam rozwojowi organizacji, zacznę od tego, jakie moim zdaniem znaczenie kryje się pod pojęciem „organizacja”. Zdefiniowałbym je jako grupę ludzi, którzy próbują dostać się z jednego punktu do kolejnego. Organizacja zawsze idzie naprzód, przynajmniej przesuwając się po osi czasu – a wtedy, kiedy poruszamy się w czasie, możemy decydować o tym, jaki kierunek obrać. Wyobraźmy sobie organizację w formie przestrzeni. Mamy do czynienia z wieloma czynnikami – mierzalnymi i niemierzalnymi, uchwytnymi i nieuchwytnymi, ale wszystkie z nich w jakiś sposób ją opisują. Czasami je zmieniamy, czasami zmieniają się same – w takich przypadkach możemy dokładnie nie wiedzieć, co dzieje się wewnątrz naszej organizacji. Ale jeśli spiszemy na kartce wszystkie współrzędne, opiszą one miejsce, w którym się poruszamy. Kształtuje nas czas, ale możemy podjąć pewne czynności, które przyniosą nas w położenie, które preferujemy. Co sprawia, że organizacje mogą kontrolować ten ruch? Po pierwsze, jeśli to mała grupa ludzi, mogą po prostu negocjować i determinować kierunek wspólnie. Albo – na starcie – można poczekać, by sprawdzić, w którym kierunku zaczniemy naturalnie dążyć. Ale kiedy grupa rośnie, coraz trudniej zrozumieć, w jakim kierunku dążymy.

Czasami robimy to, co chcemy. Czasami jesteśmy cierpliwi i powstrzymujemy się od tego (jeśli w ten sposób pojmujemy cierpliwość). Organizacja tworzy strategię, stawia sobie cele, misję i ustala unikalna kulturę. Całe to morze pojęć, które istnieje w organizacjach definiuje zachowanie ludzi.

Co więcej, każda organizacja próbuje koordynować czynności jej członków, ponieważ w przeciwnym razie efektywność spada i ludzie zaczynają myśleć o tym, by dołączyć do innej, lepiej zarządzanej firmy. Robimy coś wspólnie, próbujemy osiągnąć cel, ale kiedy te dwie rzeczy są niekompatybilne, po prostu walczymy z wiatrakami i nie przesuwamy się do przodu. Dobra koordynacja zmniejsza spadek energii w organizacji.

Organizacja stara się zarządzać zasobami, a część działań jest mniej więcej porównywalna do naukowego rozumienia zarządzania. Organizacja podejmuje również decyzje. Co to oznacza? Przypuśćmy, że zapisałem na tablicy 4 pozycje, wszyscy zagłosowali, zatwierdzając moją propozycję. Kto zdecydował? Zrobiliśmy to wspólnie? Nie, zapisałem te propozycje, które mi się podobały, a głosujący tylko mieli wrażenie, że biorą w tym procesie rzeczywisty udział. Ten decyduje o przebiegu nie ma pojęcia o tym, że jego początkowy wybór wpłynął na tak wiele osób.

Musisz zrozumieć, że czasu nie da się zatrzymać a środowisko ciągle się zmienia. Wielu ludzi postrzega świat w formie statycznych map – wydaje się, że wszystko jest ustabilizowane, kiedy się odwracają, ale wartościowy ruch zaczyna się wtedy, kiedy sam wprawiasz rzeczy w ruch. Osoby, które patrzą na świat w ten sposób najczęściej są mało efektywne jako managerowie, dlatego, że mają potrzebę ciągłego sprawdzania i analizowania rzeczywistości, by dostosować do niej swoje statyczne spojrzenie na świat. Są ludzie, którzy mają głowę pełną motorów do działania – reprezentują świat jako serię działań prowadzących do realizacji ich własnych celów i interakcji z konkurentami (biorąc pod uwag całą dynamikę zdarzeń). Nie jest możliwe przewidzenie działań wszystkich ludzi dookoła, ale jest ważne, by pamiętać o tym, że wszystko nieustannie się zmienia i nie czeka na nasze reakcje. Interakcja ze środowiskiem jest jedynym źródłem informacji, a jeśli o tym nie pamiętamy, nasza organizacja będzie się zmieniać w niewłaściwy sposób i poruszać się w złym kierunku.

Metafora idealną do opisania życia organizacji jest rafting. Ponton walczy z rzeką, może się przekręcić dnem do góry, a jedyną drogą zapobiegania takim wypadkom jest podejmowanie decyzji i właściwa koordynacja czynności. Czy można przemieszczać się w poprzek rzeki? Owszem, ale jest to nieefektywne. Co się dzieje w przypadku kłopotów? Poruszający się ludzie mają nadzieję, że nie umrą i że będą mogli zrestartować ten proces. W przypadku bankructwa organizacji, pracownicy nie ponoszą śmierci. W teorii możemy więc ryzykować, ale konsekwencje błędu nadal będą nieprzyjemne. A – co najważniejsze – ponton, to nie łódź pływająca na powierzchni ogromnego oceanu. Możemy więc wybrać punkt na mapie, ogłosić, że płyniemy właśnie w tamtą stronę i zweryfikować plany z mapą koryta rzeki i konkretną siłą.

DWA SYSTEMY

Wracając do wspomnianej wcześniej książki “Thinking, Fast and Slow”, która wiele wyjaśnia w założonym przez nas kontekście. Dwa różne podejścia, o których pisałem są częstym powodem sporów w trakcie wykładów i biznesowych prezentacji – niektórzy trzymają się intuicji i racjonalnego myślenia, inni mówią o układzie limbicznym i neokorteksie. Ja popieram pogląd Kahnemanna: porzućmy ograne pojęcia i nazwijmy je „Systemem 1” i „Systemem 2”. Nie jest oryginalnie, ale jest praktycznie.

System 1 nie zasypia nigdy, jest odpowiedzialny za sny, decyzje bazujące na intuicji, kontroluje nasze odruchy i zachowania instynktowne. To aktywność elektryczna mózgu, która generuje większość naszych myśli. System 2 to część mózgu odpowiedzialna za racjonalne myślenie – jest słaby, powolny i leniwy.

Pierwszy system odpowiada za rozpoznawanie obrazów – umiejętność, w której przybliżają się do nas najbardziej zaawansowane systemy komputerowe. Drugi system działa słabiej niż kalkulator – pomnożenie liczb dwucyfrowych blokuje umiejętność szybkiego chodzenia, tak słabi jesteśmy. Jak wspominałem, jest również leniwy, kiedy nie musi myśleć, po prostu tego nie robi.

System 1 uczy się w krótkich cyklach – wkładamy rękę do czajnika z gorącą wodą, a potem się tego boimy. Jeśli po roku odczujesz skutki wycieczki na napromieniowaną łąkę, system nie połączy zdarzenia i jego przyczyny. System 2 uczy się na podstawie długich cykli, czasami sam je reguluje – na przykład kiedy ma do czynienia z przesądami.

Ale interesującą kwestią jest to, że System 1 oprócz modeli postrzegania świata, których uczymy się na bieżąco, obejmuje również pamięć genetyczną. Na przykład – okazuje się, że większość ludzi w podobny sposób odpowiada na ryczenie jaguara w warunkach eksperymentalnych (podwyższone tętno, odpowiedź źrenic, etc.), prawdopodobnie dlatego, że to wielkie koty polowały na małpy, a ten instynkt został przejęty przez ludzi. Normalnie uczymy się tego, czego należy się bać, ale zdarza się, że odczuwamy podświadomy strach, który ma podłoże genetyczne.

System 2 jest pod tym względem inny, nie zawiera niczego takiego, ale jest w stanie zaprogramować System 1. Chyba każdy z nas widział filmik, w którym gracze w tle podają sobie piłkę, a między nimi przechodzi małpa. Ci widzowie, którzy skupiają się na piłce naturalnie nie zauważają małpy. System 2, który odpowiada za liczenie powoduje, że System 1 skupia się na filtracji. Dokładnie to samo dzieje się, kiedy musimy podjąć jakąkolwiek rozsądną decyzję – w takim przypadku system 2 wymaga od 1 potwierdzenia. To właśnie on filtruje wszystko co stoi w opozycji do naszych hipotez, analizując tylko to, co decyzję popiera. Jest więc dla nas łatwiej zbudować systematyczną teorię niż zaaplikować podejście statystyczne do konkretnego problemu. Działa to szczególnie w przypadku negatywnych doświadczeń. Ten, kto nastąpił na grabie, sprawdził kilka razy, co się stanie, następnym razem będzie uważać. I warto, dlatego, że cios w czoło nie mówi nam nic, bez statystycznego potwierdzenia.

Interesujące jest również to, że System 2 kontroluje naszą mowę. System 1 również bierze udział w procesie mówienia i ma tu miejsce tzw. freudowska pomyłka. System 2 jest podobny do procesu komunikacji – kanału komunikacji, którym jest mowa – działa bardzo skutecznie, jest w końcu fundamentem naszej cywilizacji. Ale wszyscy słyszeliśmy, że przyswajamy więcej informacji innymi kanałami niż dzięki słowom. Przychodzi do nas kandydat – mówi używając właściwych słów, ale mu nie wierzymy. Ma – na przykład rozbiegany wzrok, a od dziecka mówiono nam, że takie spojrzenie to cecha kryminalistów. I rozmowa, która na pierwszy rzut oka była doskonała, traci na wartości. Te problemy wyrastają z faktu, że System 1 automatycznie podaje nam rozwiązania, a System 2 jest aktywowany tylko wtedy, gdy wykonujemy świadomy wysiłek, by go użyć. Właściwie Kahnemann w swojej grubej książce zawiera ogromną ilość przykładów, które przekonują nas o zasadności świadomego użycia Systemu 2. Nie jesteśmy w stanie korzystać z racjonalności cały czas, bo to poza zasięgiem ludzkiej mocy.

KWESTIE POLITYKI

Omówmy w tym miejscu problem strategii, nieważne, czy mamy do czynienia z indywidualnym projektem czy strategią budowania kariery w szeregach firmy – za każdym razem stajemy przed obliczem problemu, nie jest łatwo być liderem w skomplikowanym środowisku i za każdym razem musimy sobie radzić z pułapkami i ślepymi zaułkami.

Czym jest strategia? Strategia w kontekście przestrzeni to miejsce, w którym chcemy się znaleźć , sposoby, które nas tam zawiodą, czynności, które musimy wykonać w najszerszym rozumieniu tego zagadnienia. I mamy tu do czynienia z trudnościami.

Pierwszą są ślepe zaułki – kiedy jesteśmy w drodze i orientujemy się, że dotrzemy do niewłaściwego miejsca. W takim momencie możemy poruszać się zgodnie z naszymi wewnętrznymi procesami, oddalając się od celu. Nie ma w tym nic złego – to najwyższy czas by zorientować się, że czeka na nas martwy punkt i wycofać się bez rozpamiętywania tego, co straciliśmy. Ale jeśli firma jest w drodze, wydała większość swoich środków, jest niewypłacalna względem pracowników i wpada w pułapkę, mamy do czynienia z ogromnym poziomem ryzyka. Powracając do metafory raftingu, wpadnięcie w pułapkę może skończyć się w nurcie wodospadu. Musimy pamiętać, że istnieją sytuacje, które mogą skończyć się upadkiem firmy, pozbawiając nas możliwości osiągnięcia czegokolwiek. Martwe punkty są jednak nieuniknione, musimy przestać o nich ciągle myśleć.

Zwróćmy się ku narzędziom planowania biznesu. To backup dla Systemu 2. Nie zapomnijmy o nim, wytrenujmy go. Jestem pewien, że większość czytelników zna tradycyjne narzędzia związane z business planning – SWOT, Gantt chart i wiele innych. Większość z nich działa dobrze, bo pozwalają rozwiązywać problemy na bazie Systemu 2. Ale, jeśli używamy ich niewłaściwie, System 1 łatwo przejmuje kwestie, które chcemy zgłębić – na przykład ukształtowanie strategii konkurencyjnej firmy w łatwiejszy sposób.  Wtedy zamiast myśleć o możliwościach i zagrożeniach dla naszego biznesu, wypełnimy wszystkie luki właściwymi pojęciami i uzyskać doskonały rezultat. Na tej bazie możemy wyciągnąć daleko idące wnioski wypływające z tych chwiejnych podstaw.

Istnieją również alternatywne metody planowania biznesowego, które burzą podświadome wzorce myślowe, zmuszając nas do myślenia mniej na temat pięknych opakowań i odrzucać koncepcje, które pierwsze wpadają do głowy. Może to być znane pod nazwą „sześć kapeluszy” – programujemy System 1, by dostrzec szerszą perspektywę z wielu punktów widzenia. Nawet w starożytnej Persji funkcjonowała tradycja, by dyskutować o ważnych kwestiach dwukrotnie - na trzeźwo i po pijanemu, by podejść do problemu w dwojaki sposób.

Dobrym mechanizm – analiza scenariuszy, może być zaaplikowany, na przykład, na początku fazy rozwoju firmy albo konkretnego projektu. By to zrobić, musisz sobie przypomnieć, jakie wydarzenia w przeszłości miały wpływ na twoje plany i nie pozwoliły na realizację celu. Kryzysy, odejście istotnych pracowników, bankructwo klienta, choroby, itd. Każdy przykład zapisujemy na osobnej kartce i, podczas tworzenia planu, wyciągamy karteczki w losowej kolejności. Zakładając, że problem wystąpi na aktualnym etapie rozwoju, myślimy o tym, jak możnaby było go rozwiązać i analizujemy jego potencjalny wpływ na nasze procesy. To pozwala nam dostosować strategię do problemów, które mogą się zdarzyć i odrywa nas od sztywnego trzymania się naszych początkowych założeń. Największy problem związany z planami jest taki, że najczęściej postrzegamy działanie zgodnie z nimi jako coś jednoznacznie dobrego, a wszelkie odchylenia od strategii – złego. Wzorce scenariusza pozwalają nam myśleć nieszablonowo.

Inną metodą jest epikryza. Na przykład – decydujemy się na wprowadzenie na rynek luksusowego produktu. Myślimy, że to doskonała decyzja i zarobimy dzięki niej dużo pieniędzy. Załóżmy, że nasz projekt kończy się katastrofą i zastanawiamy się, dlaczego tak się stało. Spróbujmy wymyślić historię, która wyjaśni, co doprowadziło do fiaska (to próba przełamania wzorca). Fajnie jest marzyć o przyszłej wielkości, ale kiedy zmusimy się do przeanalizowania negatywnego scenariusza, będziemy w stanie zidentyfikować kluczowe aspekty, detale i słabości początkowego planu, o którym powinniśmy byli myśleć przed rozpoczęciem działania.

Kolejne przydatne narzędzie to strategie alternatywne (fundamentalnie różne od strategii konkurencyjnych). Znamy strategię Portera, strategie przywódcze wymieniane w podręcznikach – wszystkie je łączy fakt, że wzajemnie się wykluczają, bo nie da się jednocześnie oszczędzać środków, wprowadzać innowacji i docierać do odpowiednie grupy konsumentów w tym samym czasie i z tą samą efektywnością. Strategie konkurencji wymagają dokonania wyboru. Modele alternatywne mówią, że dokonaliśmy wyboru, ale powinniśmy spojrzeć na nasz model biznesowy z różnych perspektyw w tym samym czasie.

Jako przykład weźmy firmę outsourcingową. Może być zorganizowana na wiele sposobów – na przykład: powołujemy do życia marzenia klientów, łączymy klientów z ich grupami docelowymi i bierzemy udział w zyskach, itd. Moim zdaniem nie warto wybierać jednej strategii i myśleć o sobie ograniczając się tylko do niej – to dobre dla małej wewnętrznej firmy zajmującej się PR-em, ale nie jest dobre dla szerokiego planowania. Najważniejsze, by mieć w głowie wszystkie te perspektywy.

WZORCE ORGANIZACYJNE

Wzorce organizacyjne możemy podzielić na tradycyjne i symbergetyczne. Słowo „symbergetyczne” pochodzi od Isaaca Adizesa, który połączył słowa synergia i symbioza. Bardzo je lubię, ponieważ synergia to to, o czym wszyscy marzymy, a symbioza mówi o relacjach. Symbioza była czymś, co regulowało sposób działania DataArt przez długi czas. Nie było wyróżniających się ludzi, którzy byliby wyjątkowo dobrzy we wszystkim, co robią – potrzebowaliśmy siebie nawzajem. Tam, gdzie istnieje zrozumienie i ludzie nawzajem się doceniają, tam prawdopodobnie mamy do czynienia z symbiozą. Niestety te wartości często gubią się w konwencjonalnych systemach organizacyjnych.

Przykładem tradycyjnego wzorca organizacyjnego jest zarządzanie przez cele, w którym przeprowadzamy regularną ewaluację na podstawie zestawienia efektów z założeniami. Kiedy nasi przodkowie odkryli, że obecność hierarchii umożliwia bardziej efektywną komunikację. Ale nawet kiedy mamy ochotę zająć wyższą pozycję, okazuje się, że utrzymujemy istniejący porządek. Jak wszystkie organizmy żywe, człowiek generuje agresję, która musi być na coś skierowana. Źle zorganizowana hierarchia powoduje przekierowanie agresji w dół. Bardziej zaawansowane systemy nie powinny być integrowane z tak prymitywnym schematem. Zarządzanie przez cele czasami pomaga w przypadku, gdy organizacja jest usatysfakcjonowana na poziomie ogólnym, ale zazwyczaj ten wzorzec jest ucieleśniony w klasycznych modelach opartych na podległości. Ktoś ciągle raportuje, co ma zamiar zrobić za chwilę, co zrobił i czeka na ewaluację. W większości firm związanych z usługami rozwoju oprogramowania taki model nie ma sensu. Cele, które założyliśmy w jakimś momencie, za rok mogą stać się zupełnie nieaktualne.

Zarządzanie poprzez cele może być zastąpione przez konsensus, w którym wszyscy na początku umawiamy się, że gramy po tej samej stronie. Konsensus, w porównaniu do formułowania celów i retrospektywy, ma tę zaletę, że podstawowe emocje zostają wyczerpane przed rozpoczęciem działania. Wszyscy poprzeklinaliśmy, zgodziliśmy się i ruszyliśmy do przodu. To silne narzędzie, ale jeśli konsensus jest nieefektywny, może skutkować długim okresem bezproduktywności zespołu. Zgoda pomiędzy ludźmi, którzy – na przykład – byli głodni w momencie podejmowania wspólnej decyzji – na nie zaowocuje efektywnymi działaniami.

Wzorzec symbergetyczny sugeruje zastosowanie zbilansowanej sieci, w której łańcuchy funkcjonalne opierają się na tych samych zasobach i emocjach, ale są dobrze skoordynowane. Tradycyjne systemy narzucają istnienie osób decyzyjnych. W omawianym systemie ta sama funkcja może być pełniona przez koordynujące grupy, które z mniejszym prawdopodobieństwem podejmą złe decyzje, jeśli tylko nie będę niekorzystnie wpływać na siebie nawzajem.

Warto spojrzeć bliżej na proces ustalania celów i normalizacji. Powiedzmy, że w przyszłym roku chcemy zwiększyć swój dochód o połowę. Ale jeśli zdarzy się kryzys (kto na niego czeka?), obniżymy trochę swoje oczekiwania. Ale jaką właściwie decyzję podjęliśmy? Tylko o maksymalizacji dochodu. Firma musi być bardzo ustrukturyzowana i jej procesy muszą być zorganizowane w jasnych i powtarzalnych cyklach, byśmy byli w stanie zmierzyć wpływy każdej z osób i by jakościowe planowanie miało jakikolwiek sens. W typowej profesjonalnej firmie realizującej wiele projektów, ludzie mają czas by nabywać nowe umiejętności zanim zaangażują się w nową inicjatywę. Bardzo interesujące jest natomiast mierzenie aktualnej kondycji firmy, generalnie – czy wszystko jest w porządku. Zycie w świecie cyferek, które zmieniają się jedynie raz do roku to strata energii i czasu.

Model oparty na rolach – tradycyjny wzorzec, w myśl którego w typowym zespole powinien być jeden project manager, od trzech do siedmiu specjalistów, trzech inżynierów QA, Scrum Master i zrównoważone spojrzenie na to, kto jest kim w zespole scrumowym. Nie jest to zły model, ale z czasem pojawiają się napięcia wywołane dysputami o to, kto właściwie powinien rządzić. Modele zespołów zawierają wiele działań, które powinny być wykonane przez zespół. W tym samym czasie, w tym samym zespole mogę być specjalistą QA i project managerem, to zależy od tego, kto wypełni daną rolę lepiej.

Trening sam w sobie jest bardzo dobry, ale tylko wtedy, kiedy jasno wiemy, czego powinniśmy uczyć ludzi. Jeśli obszar, w którym pracownicy są głodni wiedzy okazał się kluczowym dla organizacji, jest kompletnie nowy – ważne, by się uczyć i wtedy warto to robić. By to zrealizować, ludzie muszą mieć dostęp do wiedzy i otrzymywać informację zwrotną bezpośrednio od klienta, nie tylko wewnętrznego managera. Co ważne, komunikując się z klientem mogą myśleć: „Pójdę zaraz do zespołu i powiem im, że tym razem to ich wina”. Luka się pogłębia, ponieważ ludzie zaczynają uczyć się tylko po to, by się zaadaptować, co jest zupełnie niepotrzebne, kiedy pracujemy pod opieką project managera. Dlatego staramy się nie pracować z agencjami jak z klientami – agencje zazwyczaj wystawiają swoich własnych managerów, a ci, by kontrolować sytuację ingerują w sytuację kompletnie zaburzając łańcuchy komunikacyjne.

Najprostszą drogą do standaryzacji procesów jest powołanie przywódcy. Jeśli nie jest to proces nadzwyczaj zaawansowany, łatwo go sobie poukładać i nabrać poczucia co jest dobre, co złe i co powinno stać się standardem w organizacji. Przywódca skoordynuje procesy i sprawi, że wszystkie będą funkcjonować prawidłowo, ale to dość prymitywna metoda. Podążając za Henrym Mitzbergiem: kto stoi na czele planu filmowego: młody twórca czy gwiazda? Z formalnego punktu widzenia reżyser, ale opinie na ten temat mogą się różnić. Wspólne dostosowywanie, bardziej niż standaryzacja, pozwala na utrzymanie w jednym miejscu wielu utalentowanych ludzi.

Wracając do planowania – eksperymentowania to bardzo ważna część całościowego planu. Eksperyment nie jest błędem – dowiadujemy się, że w jakiś sposób nie jesteśmy w stanie tworzyć oprogramowania – to znaczy, że cały eksperyment i tak zakończył się sukcesem.