4 kryzysy w historii DataArt: najważniejsze lekcje

29 kwietnia
Mikhail Zavileyskiy, Global Organizational Development, DataArt
4 kryzysy w historii DataArt: najważniejsze lekcje
Światowa gospodarka po raz kolejny znalazła się w fazie turbulencji i będziemy musieli sobie z tym poradzić. Kryzys ten nie jest jednak pierwszym w historii DataArt. Dotychczasowe doświadczenie nauczyło nas, by analizować sytuację z wielu perspektyw. Wiemy dziś także, że każdy kryzys to przydatna lekcja i uczymy się nie tylko funkcjonując w trybie kryzysowym, a i od kryzysu samego w sobie.

Około 3 lat temu napisałem artykuł o najtrudniejszych okresach, które DataArt zdołała przerwać. Ale biorąc pod uwagę, że firma rozwija się bardzo szybko i większość naszego zespołu nie była częścią firmy w 2008, a nawet 2014 roku, zdecydowałem, że przygotuję rozszerzoną i zaktualizowaną wersję tego artykułu.

Kryzys na rynku dot-comów

Nasz pierwszy kryzys: branżowy

Od momentu powstania DataArt w 1997 roku do roku 2001, pracowaliśmy nad każdym projektem, który wpadł nam w ręce, co w tamtym momencie oznaczało pracę nad projektami internetowymi. Okres ten sprzyjał wzrostowi - cztery lata po otwarciu firmy nasz zespół liczył 120 osób. Pracowaliśmy głównie dla jednego klienta, którego wcześniej sami stworzyliśmy - Mail.ru. Stanowili oni 80% naszego obrotu. Wśród innych klientów były startupy o określonym burn rate, które nie przynosiły jeszcze zarobku inwestorom.

Yuri Milner, który nadzorował przejęcie Mail.ru przez jego własną grupę finansową, chciał pozostać naszym klientem. Ale lojalnie nas ostrzegł, że będzie złym klientem: nie będzie płacił wystarczająco dużo i oferował nam zadania, których nie chcieliśmy. Innymi słowy, moglibyśmy pracować ze sobą pod warunkiem, że powściągęlibyśmy nasz apetyt i zacisnęlibyśmy pasa. I musielibyśmy zgodzić się na wykonywanie prac pomocniczych, które były zdecydowanie mniej atrakcyjne od zadań wykonywanych przez nas wcześniej.

Trzeba wziąć pod uwagę, że na przełomie lat 90. i 00. byliśmy zupełnie inni. Trudno wyobrazić sobie, jak osoby, które dziś wciąż są liderami w DataArt zachowywały się w tamtym czasie. Obecnie wydaje się, że byliśmy po złej stronie moralnej barykady. A dokładniej, części barykady, która znajduje się w obszarze komunikacji. Wywodziliśmy się z tych, którzy dosłownie podbijali internet i wierzyliśmy, że rozwiązania inżynierskie są bardziej niezawodne niż jakiekolwiek metody socjotechniczne. W praktyce oznaczało to, że zachowywaliśmy się jak programiści z kręgów piekielnych - zawsze broniliśmy naszych opinii i nigdy się nie poddawaliśmy. A z naszymi klientami rozmawialiśmy używając dość nieprzyjemnego tonu. Często pokonanie klienta w dyskusji było ważniejsze niż zaprezentowanie konstruktywnego planu wypracowanego w drodze negocjacji.

Dla jasności pozwolę sobie wytłumaczyć: w tamtym momencie nie mogliśmy zgodzić się na granie drugich skrzypiec w Mail.ru, szczególnie w biznesie, który swoje korzenie miał w naszej firmie. Czy postępowaliśmy słusznie? Nie jestem w stanie tego ocenić. Ostatecznie mieliśmy szczęście, ale mam spore wątpliwości, czy - posiadając obecną wiedzę i doświadczenie, odrzucilibyśmy ofertę Mail.ru tak kategorycznie. Najprawdopodobniej zgodzilibyśmy się na ich ofertę, a następnie spróbowalibyśmy znaleźć nowe kierunki rozwoju poza pracą nad projektami dla Mail.ru. Ale w tamtym momencie było to nie do zaakceptowania.

To jedyny okres w historii DataArt, w którym zmuszeni byliśmy sięgnąć po zwolnienia. Ze 120 osób, w zespole zostało 40 i zgodziły się one oddać 20% wynagrodzenia, do czasu, kiedy sytuacja się nie ustabilizuje. Alternatywnym rozwiązaniem było zrezygnowanie z biura, ale większość głosowała, za jego utrzymaniem. Ci, z którymi zmuszeni byliśmy się pożegnać otrzymali hojne odprawy, co na początku lat 2000. nie było częste, a co pozwoliło nam na utrzymanie dobrej reputacji w oczach naszych specjalistów. Robiliśmy wszystko, by nie zbankrutować i byliśmy gotowi spłacić wszystkie nasze długi i powinności w razie konieczności likwidacji firmy. Ale nasze rezerwy się kurczyły, a nowych klientów nie przybywało.

Regularnie tworzyliśmy raporty płynności, by nie znaleźć się z zaskoczenia w sytuacji, kiedy środków wystarczyłoby tylko na odprawy i zwinięcie się z rynku. Regularnie otrzymywaliśmy raport, który mówił np. “Środków wystarczy na 4 miesiące.”. W najbardziej dramatycznym momencie, rok po szczycie kryzysu dot-comów, mieliśmy środki wystarczające  na pokrycie pensji za 2,5 miesiąca. DataArt nigdy nie zbliżyła się bardziej do ryzyka rozwiązania firmy. Ale w tym samym momencie nasz dochód zaczął dorównywać ponoszonym kosztom i odsunęliśmy się od krytycznego scenariusza. W niedługim czasie staliśmy się stabilni finansowo i, kilka lat później, nasze raporty płynności przestały mieć takie znaczenie i zostały zastąpione standardowymi sprawozdaniami finansowymi (przy okazji spłaciliśmy wtedy nasze długi związane z wynagrodzeniami, nawet wobec tych, którzy opuścili firmę nie wierząc, że podniesiemy się z kłopotów. Co prawda było to tylko kilka osób, ale okazało się, że poprawiliśmy w ten sposób również nasz wizerunek na rynku pracy).

Szczegóły kryzysu

Kryzys dot-comów w latach 2000-2001 uderzył w sektor IT z maksymalną siłą i dotknął wszystkich bez wyjątku. To właśnie różni ten kryzys od wszystkich kolejnych kryzysów gospodarczych - w tym obecnego. Kiedy nastał kryzys dot-comów, bardzo trudno było przewidzieć, co w ogóle stanie się z technologią informacyjną. Nikt nie ważył się przedstawiać optymistycznych prognoz.

Nasza słabość

Weszliśmy w okres turbulencji ze skoncentrowanym, niezdywersyfikowanym portfelem klientów: udział jednego kluczowego klienta w naszych dochodach był ogromny, a wszyscy klienci pochodzili z jednego segmentu rynku - internetowego.

Lekcje i wnioski

Najbardziej oczywistymi lekcjami dla nas były: potrzeba dywersyfikacji portfolio klientów, konieczność nauki nierozumianych przez nas obszarów i i znaczenie znajomości szczegółów funkcjonowania biznesu w nieznanych branżach. Na bardziej abstrakcyjnym poziomie, zdaliśmy sobie sprawę z tego, że sytuacja kryzysowa otwiera ogromne możliwości w zakresie edukacji i pozwala na dostosowanie wewnętrznej infrastruktury, co w momencie intensywnego wzrostu jest niemożliwe. Nauczyliśmy się również, że kryzys to nie tylko okres turbulencji, który trzeba przetrzymać i wyjść z niego z minimalnymi stratami, a raczej czas, który powinien być wykorzystany na przygotowanie do warunków panujących na rozszerzającym się rynku - etapu, który naturalnie następuje po upadku. Biorąc pod uwagę, że najbardziej interesujące rzeczy zdarzają się zaraz po tym, kiedy rynek sięgnie dna, warto wypracować siłę wystarczającą, by wkroczyć w nową biznesową rzeczywistość.

Pierwszy kryzys skutecznie wyleczył wiele naszych wad w pozytywny sposób, Pokazał nam także, że zasady, którymi staraliśmy się kierować, oparte na naszych osobistych przekonaniach, mogą być narzędziem biznesowym. Nauczyliśmy się, że dobre relacje mogą być cenne, ponieważ peopleware jest równie istotne, co hardware.

KRYZYS KONCENTRACJI  OBSZARÓW BIZNESOWYCH

Nasz drugi kryzys: personalny

Bogatsi o doświadczenie z poprzedniego kryzysu, zdywersyfikowaliśmy portfolio i ruszyliśmy naprzód. Jednocześnie zdobyliśmy dużego klienta - fundusz hedgingowy z Nowego Jorku, który stopniowo obejmował coraz więcej naszego dochodu, w szczytowym momencie 65%. Nietrudno zgadnąć, że po jakimś czasie i, oczywiście, z powodów, których nie byliśmy w stanie kontrolować, tamta firma weszła w etap reorganizacji i powoli odsuwała się od naszego biznesu.

Stało się to bardzo szybko i nie byliśmy gotowi na poważną restrukturyzację. Ale zarówno klient, jak i nasze relacje z nimi, były na tyle silne, że przeszliśmy przez ten etap bez zauważalnych strat. Nasz rozwój nie przystopował nawet w 2005, tylko tymczasowo zwolnił.

Szczegóły kryzysu

Drugi kryzys nie był spowodowany zewnętrznymi czynnikami ekonomicznymi. Problem sprowadzał się do faktu, że pozwoliliśmy sobie skupić się na jednym kliencie (nawet, jeśli był duży). Udział firmy w naszych zyskach nie był jednak tak znaczący, jak w przypadku  Mail.ru cztery lata wcześniej.

Nasza słabość

Umieściliśmy się w ryzykownym położeniu, nie skupiając się na zdobywaniu nowych klientów.

Lekcje i wnioski

Od momentu naszego drugiego kryzysu, staraliśmy się utrzymać dochód z projektów realizowanych dla największego klienta na poziomie nie większym niż 10% naszych całkowitych dochodów. Jednocześnie zdecydowaliśmy się na dywersyfikację wszystkich znaczących obszarów biznesu, ponieważ nie chcieliśmy dosięgnąć krytycznego punktu, który oznaczałby krytyczne problemy. Staliśmy się “technologicznymi agnostykami”: robimy wszystko, co możliwe, by nie uzależniać się od jednej technologii lub branży.

W 2006 r. skoncentrowaliśmy się na rozwoju w ramach konkretnych obszarów - praktyk, które pozwoliły nam sprofilować nasze działania marketingowe. Praktyki w obecnej formie ukształtowały się później, w 2013, ale po drugim kryzysie w naszej historii zmierzaliśmy zdecydowanie w tym kierunku.

Kryzys z 2005 wzmocnił naszą wiarę w ludzkie relacje - kiedy nie zawodzisz innych, oni również nie zawiodą ciebie. Jeśli nasze relacje z klientem nie byłyby tak silne w momencie, kiedy zakończyliśmy współpracę, “zerwanie” byłoby dużo bardziej bolesne.

Zdaliśmy sobie sprawę z tego, że łatwiej utrzymać się na powierzchni i iść do przodu, kiedy problemy rodzą się na poziomie firmy, nie na poziomie branżowym.

GLOBALNY KRYZYS GOSPODARCZY

Nasz trzeci kryzys: globalny

Kolejny kryzys był związany z pęknięciem bańki na rynku nieruchomości w USA i spadku koniunktury w 2008-2009, który po nim nastąpił. Szczerze mówiąc, na początku myśleliśmy, że globalne problemy gospodarcze nas nie dosięgną. Ale skala kryzysu była tak duża, że musiał on uderzyć w firmę usługową taką, jak nasza. Wielu klientów zamknęło biznesy, a w innych projektach widzieliśmy spadki obciążenia. DataArt straciła ok 30% obrotów i balansowała na granicy opłacalności. Wtedy pierwszy raz zdecydowaliśmy się przyciągnąć zewnętrznego inwestora. Nie zrobiliśmy tego, by rozwiązać problemy rynkowe, a raczej po to, by załatać dziury w przepływie środków.

Szybko dostosowaliśmy nasze plany: porzuciliśmy myśli o ekspansji, zmniejszyliśmy zespół o ok 12%, kończąc współpracę z osobami o nienajlepszej reputacji wewnątrz firmy. Rynek był przegrzany i musieliśmy rekrutować osoby spełniające niskie kryteria. Zainwestowaliśmy nasze zasoby w rozwój infrastruktury, nie tylko technologiczny. Byliśmy w tym czasie w stanie poprawić prawie wszystkie narzędzia i procesy, których używamy w DataArt, w tym systemy księgowe, systemy do zarządzania projektami i budżetami. Przemyśleliśmy wiele procesów biznesowych, zrekonfigurowaliśmy je i zoptymalizowaliśmy.

Szczegóły kryzysu

W przeciwieństwie do pierwszego kryzysu, globalny kryzys gospodarczy nie wpłynął wyłącznie na IT. Mimo tego, że dotknął nas silniej niż przewidywaliśmy, mieliśmy rację, że skończy się dość szybko. Rynek wrócił do życia, a po kryzysie nastąpił długi okres regeneracji.

Firma była w stanie odnotowywać wzrost przez kolejne 5 lat, a niektóre z przeorganizowanych procesów pozostają w użyciu do dziś. Lata 2011-2012 stały się najlepszymi w historii DataArt w zakresie dynamiki wzrostu, opłacalności i innych istotnych wskaźników.

Nasza słabość

Do roku 2008 rośliśmy szybko i zatrudniliśmy wielu specjalistów, w tym na bench. Rozwój infrastruktury wewnętrznej nie dotrzymywał kroku rozwojowi biznesu i wiele naszych procesów było przeterminowanych, przez zdarzało im się niestety niestety hamować nasz biznes.

Lekcje i wnioski

Kryzys wzmocnił przekonanie, że żaden spadek nie jest ostateczny - we współczesnym świecie rynek regeneruje się dość szybko. Mogliśmy użyć końcówki lat 2000. do aktualizacji naszej infrastruktury, ale rozumieliśmy również, że w przyszłości powinniśmy robić to częściej. Co więcej, okresy turbulencji, kiedy wzrost jest zatrzymany z przyczyn niezależnych, są do tego najlepsze.

W czasie kryzysu w 2008 zauważyliśmy po raz trzeci, jak firma reaguje na trudne sytuacje. Ludzie są pełni energii, skupiają się na najbardziej problematycznych obszarach, a ogólny poziom współpracy i wydajności idzie w górę. To daje nam pewność, że poradzimy sobie z przyszłymi kryzysami.

KRYZYS POLITYCZNY

Nasz czwarty kryzys: kryzys komunikacyjny

Po 2010, kiedy wróciliśmy do gry i zaczęliśmy cieszyć się owocami szybkiego wzrostu gospodarczego, przyszedł czas na kolejny kryzys. Tym razem polityczny, związany z rewolucją na Ukrainie i konfliktem rosyjsko-ukraińskim. Wewnątrz DataArt panował spokój i nadal współpracowaliśmy ze sobą na partnerskich zasadach, ale nasi klienci zaczęli mieć obawy: nasz zespół był wtedy rozproszony między Ukrainą a Rosją właściwie po połowie.

Skupiliśmy się na komunikacji i planowaniu, a w ciągu kilku miesięcy zaprezentowaliśmy naszym klientom plan dla całego naszego ekosystemu i indywidualnych projektów. Zwirtualizowaliśmy infrastrukturę, wyposażyliśmy ukraińskie biura w internet satelitarny i dodatkowe urządzenia prądotwórcze,a pracowników przeszkoliliśmy w zakresie zarządzania kryzysowego i utrzymania procesów roboczych. Klientów poinformowaliśmy o tym, jak jesteśmy zabezpieczeni i w konsekwencji żadnego z nich nie straciliśmy.

Na tym etapie stwierdziliśmy również, że musimy rozszerzyć się geograficznie i zaczęliśmy badać warunki na terenie Azji i Ameryki Południowej. Pomysł na Azję porzuciliśmy, ze względu na dużą różnicę stref czasowych i kontrowersyjny wpływ na nasz wizerunek - łatwiej zniknąć, będąc otoczonym ogromnymi i niedrogimi konkurentami. Ostatecznie wybraliśmy Polske i Argentynę i otworzyliśmy centra rozwoju oprogramowania w Buenos Aires i Lublinie.

Wcale nie sprawiło to, że nasze dotychczasowe życie stało się prostsze - cała komunikacja między teamami zaczęła odbywać się wyłącznie w języku angielskim, uczyliśmy się też, jakie korzyści płyną z różnorodności kulturowej i zagłębialiśmy się w detale lokalnej legislacji. Nasza ekspansja nie zatrzymała się do dziś.

Szczegóły kryzysu

Kryzys zupełnie nie związany z naszymi działaniami dotknął firmę, której centra rozwoju oprogramowania były rozproszone między Ukrainą i Rosją. Poradziliśmy sobie z zarządzaniem i utrzymaniem opłacalności, ale przekonało nas to, że na problemy należy odpowiadać szybko - inaczej mogą prowadzić do katastrofalnych skutków.

Nasza słabość

Początkowo nie byliśmy zdywersyfikowani geograficznie. Ale sytuacja polityczna zmusiła nas nie tylko do przemyślenia strategii ekspansji i dyskusji o cechach współczesnego, międzynarodowego biznesu. Musieliśmy również dogłębnie poznać prawo pracy na terenie każdego rozważanego kraju. Nowością była dla nas wzrastająca z każdym nowo otwartym biurem wielokulturowość (z której zresztą dziś nasze zespoły czerpią ogromne korzyści).

Lekcje i wnioski

Obecnie widzimy się, jako zdecentralizowaną globalną firmę działającą na zasadach partnerskich. Kryzys z 2014 r. podkreślił najważniejszą wartość w DataArt: jesteśmy firmą złożoną z ludzi, którzy są odpowiedzialni za efektywną współpracę.

***

Każdy kryzys był inny niż wszystkie poprzednie, a ten, przez który przechodzimy obecnie jest dla nas również zupełnie nowym doświadczeniem. Ale zgromadzona przez lata wiedza pozwala nam podejść do ostatnich wydarzeń ze spokojem. Aktualny kryzys nie mierzy w DataArt ani w sektor IT. Mimo, że dla każdego sektora biznesu istnieje ryzyko, po raz pierwszy znaleźliśmy się w sytuacji, w której technologia może stać się głównym narzędziem do uniknięcia konsekwencji turbulencji.

Nie weszliśmy w czas kryzysu w idealnym stanie: infrastruktura stworzona na potrzeby 2 poprzednich kryzysów częściowo się zdezaktualizowała. Można próbować naprawiać lecący samolot, ale to kosztowne i stresujące. Wymuszone spowolnienie wzrostu pozwoli nam się skupić na ulepszeniu wewnętrznych procesów i narzędzi.

Jednocześnie, mocno wierzymy w zdolność DataArt do przetrwania kryzysu z minimalnymi stratami: nasz biznes jest zdywersyfikowany w wielu aspektach i mamy do dyspozycji wystarczające zasoby. Musimy teraz użyć ich przygotowując się na wzrost, który rozpocznie się nie później niż dwa lata od tego momentu. Może wystartować również w ciągu 6-8 miesięcy, musimy więc działać szybko.