Sztuka właściwego zadawania właściwych pytań

17 lipca
Eugene Veselov
Sztuka właściwego zadawania właściwych pytań
W jaki sposób project manager powinien komunikować się z zespołem? Dlaczego managerowie zadają pytania? Głównym ich celem nie jest odkrycie prawdy lub znalezienie winnego, ale pomoc zespołowi w bardziej efektywnym myśleniu. Często członkowie teamu mają wszystkie informacje potrzebne do rozwiązania złożonego problemu, ale z jakiegoś powodu nie są gotowi otwarcie podzielić się swoimi przemyśleniami i pomysłami. Pomagają w tym pytania zadane przez project lub delivery managera. Odpowiedzi na te pytania pomagają w znalezieniu najlepszego podejścia do rozwiązania problemów, które dotykają wszystkich.

Jednocześnie należy zadawać właściwe pytania we właściwy sposób. Eugene Veselov, Delivery Director w DataArt, po 18 latach pracy w IT, z czego 12 w dziedzinie zarządzania projektami i operacjami, sformułował zasady dotyczące pytań, jakie należy zadawać i tego,  jak je zadawać, aby pomóc zespołowi osiągnąć cele. Podzielił się z nami garścią wskazówek dotyczących efektywnej komunikacji.

Dlaczego manager zadaje pytania?

Menedżer kieruje zespołem i motywuje go, a także pomaga zrozumieć potrzeby i wymagania klientów oraz znaleźć sposób osiągnięcia wyznaczonych celów. Kierownik zadaje pytania, aby:

  • pomóc zespołowi myśleć bardziej efektywnie,
  • pomóc znaleźć rozwiązanie problemu projektu lub klienta,
  • lepiej zrozumieć motywację ludzi,
  • mobilizować współpracowników do wykonywania zadań.

Sprawdźmy więc, które pytania są odpowiednie, a które nie.

Dlaczego „dlaczego?” to złe pytanie?

- Dlaczego? - jest złym pytaniem przede wszystkim dlatego, że prawie w każdej sytuacji i w każdym języku brzmi jak skarga. Dlatego:

1. Może wywoływać agresję, zachowania obronne i wymówki i nie pomoże rozwiązać problemu.

Z reguły osoba rozumie, dlaczego popełniła błąd i nie potrzebuje szczegółowej analizy przyczyn, np. własnego braku uwagi. Pytanie „Dlaczego?” jest idealne do prowadzenia wykładów, ale mam nadzieję, że to nie jest twój cel.

2. Nie jest konstruktywne i nie rozwiązuje problemu.

Zmusza osobę do powtórzenia przyczyn niekonstruktywnych zachowań, sprawia, że cierpi ona z powodu złej decyzji i podważa zaufanie do własnej wiedzy i umiejętności. Zadaniem managera jest rozwiązanie problemu tak szybko i skutecznie, jak to możliwe, zamiast karcić współpracownika, dręcząc go szczegółową analizą problemu.

3. Często nie ma to sensu.

Jeśli coś złego już się wydarzyło, znalezienie szczegółowych przyczyn niepowodzenia niczego nie zmieni. Ale jeśli wciąż chcesz rozmawiać o przyczynach, lepiej zapytać: „Jakie były powody?”. To pytanie brzmi mniej agresywnie i może ułatwić dialog.

Czy warto zadawać pytania zamknięte?

Pytania zamknięte nie nadają się do szukania rozwiązań, stymulowania skutecznego dialogu, pogłębiania zrozumienia problemu lub motywowania zespołu. Ograniczają wyobraźnię i zawężają możliwości do dwóch opcji: „tak” lub „nie”. W rzeczywistości masz zwykle o wiele więcej możliwości. Jeśli chcesz pomóc zespołowi spojrzeć na problem z innej perspektywy lub znaleźć niestandardowe rozwiązanie, unikaj takich pytań.

Istnieje jednak jeden przypadek, w którym pytania zamknięte są działają dobrze, a mianowicie przy uzgadnianiu planu z zespołem. Są odpowiednie na zakończenie negocjacji i spotkań, kiedy po otwartych pytaniach i szczegółowych odpowiedziach sprawdzamy, czy wszyscy w równym stopniu rozumieją sytuację i zgadzają się ze swoimi wnioskami.

W ten sposób możemy zakończyć temat złych pytań. Jak widzisz, lista nie jest długa. Zobaczmy teraz, co definiuje dobre pytanie.

Charakterystyka właściwych pytań:

1. Są to pytania otwarte, które nie zaczynają się od „Dlaczego?”.

2. Pomagają skupić się na problemie, zawierając słowa i zwroty takie jak „jeszcze”, „naprawdę”, „co jeszcze”, „jak dokładnie”:

  • Jakie jeszcze / jakie inne rozwiązania można zaproponować?
  • Czy tak naprawdę rozwiązujemy właśnie ten problem?
  • Jak dokładnie chcesz to zrobić?

3. Koncentrują się na wyniku i rozwiązaniu problemów.

4. Są formułowane z myślą o interesach osoby odpowiadającej.

Załóżmy, że project manager rozmawia ze starszym programistą. Coś w systemie nie działa, a problem musi zostać rozwiązany szybko i skutecznie. To idealna okazja do użycia sformułowania takiego jak: „To trudne zadanie. Ale umiejętność zrozumienia problemów na tym poziomie bardzo pomoże ci w rozwoju kariery.” Prowadzenie takiego dialogu byłoby znacznie ciekawsze dla programisty niż próba odpowiedzi na pytanie: „Co tam się stało? Zawirowania dotyczą połowy firmy. Jeśli nie rozwiążesz problemu, zwolnimy cię.” Lub nawet w ten sposób: „Rozwiązanie tego problemu pomoże naszemu księgowemu lepiej poradzić sobie z zadaniami”. Pytanie skierowane na interes rozmówcy zawsze będzie skuteczniejsze niż to, z którym nie jest on związany.

5. Pomagają dostrzec nowe możliwości.

Ważne jest, aby pytania dotyczyły przyszłości, a nie przeszłości.

6. Pomagają aktywować kreatywność i pomysłowość.

Project manager pyta zespół na przykład: „Czy potraficie znaleźć rozwiązanie tego problemu?”. W odpowiedzi otrzymuje szablonowe rozwiązanie, które nie działa dobrze lub nie działa wcale. Możesz zaakceptować stan rzeczy, albo zapytać:

  • Co jeszcze możemy zrobić?
  • Wyobraźmy sobie, że ten problem został już rozwiązany. W jaki sposób można byłoby to rozwiązać? Jakie jest twoje zdanie?

7. Wspierają i motywują.

8. Włączają emocje. Na przykład:

  • Czy rozumiecie, jak wiele wszyscy zyskamy, jeśli rozwiążemy ten problem?
  • Czy wiesz, ile możliwości otworzy się przed tobą, jeśli zostaniesz liderem zespołu?
  • Czy uważasz, że będziesz szczęśliwy, kiedy będziesz miał okazję...?

9. Ułatwiają dialog.

Nie zadawaj retorycznych pytań ani nie zamieniaj ich w długie monologi.

10. Nie można po prostu na nie odpowiedzieć „tak / nie / może”.

Poniżej znajdują się trzy konkretne przypadki i skuteczne pytania, które pomogą rozwiązać opisane problemy. W każdym przypadku pierwsze pytanie, które się nasuwa to „Dlaczego?” (lub jego warianty). Ale takie pytania nie przyniosą żadnej korzyści projektowi.

Przypadek 1

Twój team lead właśnie przypadkowo zabił produkcyjną bazę danych. W tym momencie pierwszym przychodzącym na myśl pytaniem jest: „Dlaczego?” lub „Co do diabła?”.

Zamiast tych pytań i prób zaatakowania kolegi lepiej jest się uspokoić i zapytać:

1. Jak poważne jest uszkodzenie? - pytanie ma na celu analizę sytuacji.

2. Co możemy zrobić? - pytanie dotyczy przyszłości i nikogo nie obwinia.

3. Co jeszcze można zrobić? - to pytanie, podobnie jak dwa następne, ma na celu znalezienie rozwiązania problemu.

4. Do kogo możemy zwrócić się po pomoc?

5. Jakich zasobów potrzebujesz?

6. Jak inaczej mogę pomóc? - podkreśla twoje zaangażowanie i chęć wspierania kolegi.

7. Ile czasu zajmie jej odzyskanie? - wyjaśnia szczegóły i określa termin rozwiązania problemu.

Przypadek 2

Obserwujesz swojego najlepszego seniora Java od dłuższego czasu, a po udanym zakończeniu projektu poprosiłeś/-aś go o zostanie liderem zespołu. Ale odmówił! Pierwsze pytanie, które pojawia się w twojej głowie, brzmi „dlaczego?”.

Często zdarza się, że kompetentni i doświadczeni specjaliści nie chcą zajmować stanowisk kierowniczych, choć obiektywnie byliby idealnymi kandydatami. Niektóre osoby nie chcą lub boją się wziąć na siebie większą odpowiedzialność. Innym wydaje się, że nie mają wystarczającej wiedzy.

Pod wpływem efektu Dunninga-Krugera wysoko wykwalifikowani specjaliści mają tendencję do wątpliwości dotyczących siebie i swoich umiejętności. A mniej kompetentni ludzie, wręcz przeciwnie, popełniając błędy, nie są w stanie ich rozpoznać i pozostają przekonani o własnej poprawności i wyższości nad innymi.

Niektórzy wysokiej klasy specjaliści cierpią na zespół oszusta, przez który dana osoba nie jest w stanie przypisać swoich osiągnięć swoim własnym cechom, zdolnościom i wysiłkom. Tacy ludzie nie doceniają swoich kompetencji i są przekonani, że nie zasługują na osiągnięty sukces. Nie widzą nic wyjątkowego w swojej wiedzy. „Każdy może to zrobić.”.

Dlatego dobrzy specjaliści często muszą być przekonywani do przyjęcia awansu. Zadając takiej osobie pytanie „Dlaczego?” sprawisz, że jeszcze raz pomyśli o swoim „nieprofesjonalizmie” i być może spróbuje się do tego przyznać.

Ale przyczyny odmowy mogą być zupełnie inne. W mojej praktyce zdarzyła się osoba, która odmówiła objęcia stanowiska kierownika zespołu, ponieważ musiałaby zostawać w biurze i pracować więcej. Była zadowolona ze swojej obecnej pozycji, ponieważ odpowiadała ona jej naturalnemu rytmowi pracy. Okazało się, że po pracy potrzebuje się zrelaksować bez rozpraszaczy, takich jak wieczorne i weekendowe rozmowy. „Po co mi więcej pieniędzy, jeśli będę mieć czasu, by iść na ryby?”.

Oto kilka pytań, które byłyby odpowiednie w tym przypadku:

1. Jak chciałbyś rozwijać swoją karierę? - to zawsze bardzo dobre pytanie wyjściowe w rozmowie o awansie.

2. Jaki rodzaj pracy sprawia, że jesteś szczęśliwy? - pytanie odnosi się do emocji.

3. Jak myślisz, co pomogło ci wykonać tę pracę tak dobrze? - pytanie wskazuje na mocne strony danej osoby i pomaga zrozumieć, w jaki sposób chciałaby się dalej rozwijać.

4. Jaka rola byłaby dla ciebie najlepsza w najbliższej przyszłości? - pytanie kładzie nacisk na przyszłość i pomaga tej osobie przemyśleć kwestię rozwoju.

5. Co powinno się zmienić, abyś rozważył/a rolę team leadera? - pytanie pokazuje, że firma docenia pracownika i jest gotowa z nim otwarcie rozmawiać.

6. W jaki sposób firma może pomóc ci w rozwoju kariery? - ta osoba, może na przykład czuć, że brakuje jej konkretnych umiejętności (być może ma rację, ale może też po prostu nie doceniać siebie).

 Jeśli zamiast poprzedniego pytania zadasz pytanie „Dlaczego nie chcesz podwyżki?”, sprawisz, że dana osoba skupi się wyłącznie na braku niezbędnych umiejętności i pogłębi reakcję obronną. Oferując pomoc i wsparcie w rozwoju zawodowym, możesz znaleźć rozwiązanie, które będzie ostatecznie optymalne dla obu stron.

Przypadek 3

W środku sprintu twój Scrum Master mówi, że implementacja głównego zadania w danym wydaniu aplikacji zajmie dwa miesiące zamiast planowanych dwóch tygodni. I znowu pierwsze pytanie, które chcesz zadać, brzmi „dlaczego?”, ale to nie pomaga rozwiązać problemu.

Dobre pytania w tym przypadku byłyby następujące:

1. Co możemy zrobić, aby dotrzymać terminu / przyspieszyć proces?

2. Jakich zasobów potrzebujemy, aby dotrzymać terminu?

3. Kto powinien być zaangażowany, aby pomóc zespołowi?

4. Czy masz pomysł, jak zrobić to szybciej?

Ale samo zadawanie właściwych pytań nie jest gwarancją sukcesu. Będą one w stanie pomóc zespołowi lub specjaliście, jeśli będą zadane z uwzględnieniem odpowiedniego tonu i w odpowiednim kontekście.

Jak zadawać pytania we właściwy sposób?

1. Nie wciskaj własnych pomysłów w pytanie i nie próbuj wpływać z góry na odpowiedź pytanej osoby.

O wiele ważniejsze jest, aby pomóc tej osobie otworzyć się i znaleźć odpowiedzi na własną rękę. Jeśli komunikujemy się ze starszym programistą z 15-letnim doświadczeniem, najprawdopodobniej ma on całą niezbędną wiedzę, aby rozwiązać problem. Być może jego pomysły będą bardziej produktywne niż twoje, a developer po prostu utknął w pułapce negatywnych myśli. Być może potrzebuje po prostu odrobiny inspiracji i troski.

Czasami managerowie z doświadczeniem technicznym stają się nazbyt kreatywni i zaczynają oferować rozwiązania programistom, narzucając im decyzje. Zespół często postrzega to jako manipulację, co powoduje jedynie odrzucenie koncepcji.

2. Stwórz przyjazne środowisko oparte na zaufaniu. Twoje szczere i silne pragnienie rozwiązania problemu jest ważne.

3. Nie obwiniaj ani nie krytykuj.

Niestety, kultura wschodnioeuropejska często charakteryzuje się komunikacją opartą na nieprzychylnym tonie: „Nie możesz tego zrobić!”, „Jak udało ci się tak popsuć?”. A ostra reakcja na błąd powoduje, że osoba, która go popełniła, blokuje się i nie pomaga w żaden sposób rozwiązać problemu. Staraj się unikać negatywnego osądu.

4. Słuchaj uważnie.

Twój wkład w rozmowę i chęć wysłuchania odpowiedzi są niezwykle istotne. Oczywiście nie chodzi tu o fizyczną obecność, ale o szczere zainteresowanie komunikowaniem się z zespołem i wspólne poszukiwanie rozwiązania omawianego problemu.

Oto klasyczny przykład: manager umawia się z kolegami na spotkania one-to-one i obojętnym tonem pyta o ich plany na przyszłość, rozwój zawodowy itp. Jeden z kolegów zauważa obojętność i pyta: „Dlaczego zadajesz mi te pytania?” Manager szczerze przyznaje „Poprosił mnie o to dział HR.".

Nawiasem mówiąc, samo pytanie „Gdzie widzisz siebie za 5 lat?” jest w porządku! Zabiera cię w przyszłość, pozwala zastanowić się, w którym kierunku chcesz się rozwijać, ponownie przemyśleć swoje plany itp.

Problem polega na tym, że jest nadużywane, co pozbawia je skuteczności. Obecnie przecież ludzie często zadają to pytanie po 5 minutach rozmowy, nie wiedząc o rozmówcy prawie nic. Pięć lat to relatywnie długi okres; nie wszyscy są gotowi ujawnić swoje przyszłe plany osobie, którą ledwo znają. Poza tym, czy osoba rekrutująca jest gotowa na szczerą odpowiedź i zrozumie, że marzenie o prostym życiu w Tajlandii nie czyni kandydata złym kandydatem tu i teraz? Dlatego w odpowiedzi otrzymuje standardowy zestaw zdań wyuczonych z artykułów ze wskazówkami, jak przejść rozmowę kwalifikacyjną. Jeśli ludzie w zespole projektowym wymieniają te same standardowe odpowiedzi, będzie to wyglądać jeszcze smutniej.

Aby osoba mogła szczerze odpowiedzieć na tak głębokie pytanie, musisz najpierw stworzyć odpowiednią atmosferę. Możesz zachęcić kogoś do otwartego myślenia tylko wtedy, gdy ufacie sobie nawzajem i twój rozmówca/rozmówczyni jest zainteresowany/a. Nawet doskonale skomponowane pytanie zadane w niewłaściwym momencie staje się bezużyteczne.

Dlatego zadawanie właściwych pytań i zadawanie ich we właściwy sposób to dwie równie istotne kwestie.